有效薪酬设计和管理.ppt

有效薪酬设计与管理 基于价值链一体化薪酬管理 工资结构：为职位 为技能——工资结构 为素质付酬 何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合 素质举例： 为素质——工资结构 工资层级的几种模式：(?) 1）工资带宽的选择 通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带 可变工资计划 裴提德·波斯特公司收益分享计量的例子 各层人员的报酬组合 2.3员工（对薪酬）满意度——总体回报?每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 薪酬等级 股 金 工 资 奖 金 福 利 分配形式 目的 评价要素 3、如何给--报酬结构的不同要素及其目的 12 13 14 15 16 取位等级 等级结构 3.1工资层级设计： 1. 2. 3. 12 13 14 15 16 取位等级 等级结构 3.2工资结构设计： 级差 幅度 等级数量=??? 专业水平低,如服务\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-60% 高级管理=60%以上 专业水平低,如服务\生产等=5-10% 行政人员,一般技术人员=8-12% 高级专业/中级经理=10-15% 高级管理=20-40% 目标工资=? 浮动幅度是对称的 3.2工资结构设计（续）： 为什么要设计薪酬幅度？ 但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？？ 能严格控制： ? 不足： ?限制了职位和个增加价值的灵活性 ?限制管理权限 ?将人集中在职位和级别上 窄带型 宽带型 特征： 不足： ?需要信任?文化、气氛、管理、能力 ?需要良好的系统和程度来评价价值 ?可能会导致工资的聚积 企业管理课 主管能力开发课 市场营销管理课 职能和技术高级课 跨部门、跨企业、跨文化任务分配课 做出能够反映全球和跨企业考虑的决策 把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案 领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队 管理社区关系 开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力 在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力 V 管理人员开始课程 高级管理技巧 有创造力的想法 高级职能和技术课 跨部门和跨行业分配 从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任 创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度 为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。 选拔和培训未来的领导人 创建和管理内外部伙伴关系 根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断 管理创新和风险 理解并实现商业平衡 发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力 发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力 IV 新入领导职位会议 领导、面谈/书面报告技巧 协调/解决问题能力培训 新管理人员开发课程 人际沟通、谈判和管理变革技巧 工会意识 跨文化意识/管理 指导、激励和领导能力 组建和指挥高绩效工作团队的能力 影响他人来实现你的计划和战略 与相关部门形成一个团队整体 与组织内外部顾客建立良好关系 发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力 发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标 III 有效的局面沟通 时间管理 技巧培训 有效的仁义组织技巧 面谈技巧 解决问题/决策技巧 团队组织/冲突解决技巧 能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。 能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。 制定战略、运用多种资源达到已定的目标 开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧 开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力 II 优质服务/100%满意 礼貌待客/回电 技术/程序培训，以及法律培训 数字技术/人体工程学 RFS系统培训 人际沟通技巧 不同文化意识培训 团队意识和技术构建 工作的计划、组织和执行能力 有效地开发合作者、顾客和客户关系 能有效地成为团队顾员 通过创新观念增加价值 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧 拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识 I 建议的培训和教育 主要能力 目标 带 3.3薪资结构的权重策略确定 权重的确定主要基于两个因素： 激励 责任深度/风险控制 通常有三种权重配置模式： 低固定，高弹性 高固定，低弹性 固定与