招聘中的常见问题.doc

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招聘中的常见问题 A、 忽略应聘者重要资料的收集。 B、 错误理解应聘者的资料。 C、 忽视应聘者工作动力与企业需要的配合,而只看重应聘者的工作技巧。 D、 未能将各项能力考评组成一个贯彻的整体。 E、 使应聘者对选拔过程产生不良好的印象。 F、 面谈者个人偏见及定型的看法。 G、 面谈者急于对应聘者作出判断。 H、 单纯依赖面谈作出选拔决定。 I、 面谈者之间缺乏有效沟通。 J、 面谈者无有效、完整的笔记。 K、 被应聘者某些特征影响,以偏盖全。 L、 尽快填补职位空缺的压力会影响对应聘者的判断。 面试指南 面试前面试者应准备 A、 确定招聘职位的具体工作内容和各项能力要求,制定该职位面试考评要点,包括:教 育背景与资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业技能与行为能力指标、特 殊技能要求(如会驾驶)、个性及特征等。 B、 关注应聘者简历中:工作变动的周期,变动原因是否合理;频繁转换职业,但事业并 无进展;工作经验、资质与招聘职位需求的切合程度;简历中不连续(中断学业或就 业)和有疑问之处;成就和奖项;需要进一步确认的问题。 C、 面试者应在面试前掌握以下资料和信息,以解答应聘者询问: a 公司当前的经营状况和远景规划。 b 招聘职位的工作范围和具体职责,了解职务说明书内容。 c 招聘职位的薪酬福利 及职业生涯发展等。 电话面谈 A、 电话面试前列出询问要点。 B、 说明公司名称和本人职务,询问对方是否此时方便商讨招聘,并说明从何处获得应聘 者资料。 C、 考察应聘者工作动力(兴趣、择业倾向、工作环境、工作地点) D、 核实应聘者期望值(职位、薪酬) E、 目前状况(当前职务或辞职/辞退情况、户籍与现住地) F、 确定面试时间、地点、需携带的证明材料。 G、 电话面试一般不宜超过15分钟。 典型的面试程序 A、 欢迎应聘者,向应聘者表示感谢。使面试者与应聘者互相认识,向应聘者解释面谈目的。对应聘者的经验和成就表示赞赏,并希望知道更详尽的情况,建立起轻松的面试气氛。 B、 介绍面试过程。包括面谈步骤和所需时间。 C、 根据准备的问题提问,记录应聘者回答中的关键点和疑点。 D、 确认简历中教育培训背景、工作经历等内容,并就与招聘职位相关的工作技能和行为 能力方面做问题跟进。 E、 评估应聘者个人职业目标与工作动力。 F、 关注应聘者工作经历中的空白。 G、 避免问与工作无关的个人问题或与应聘者争执。 H、 面试者应引导应聘者回答所用了解的内容,用80%的时间倾听应聘者的表述。 但要注意适时打断应聘者讲述和回答,保证面谈按既定方向进行。 I、 结束面试,并请应聘者就公司和所应聘的职位提问,也可以主动介绍公司和所招聘 职位的大概情况。 J、 告知应聘者面试后的安排和通知时间、方式。除非有非常充分的理由,否则不应当场 做出决定。 K、 感谢应聘者参加面谈。 面试技巧 A、 跟进问题 a 行为事例的问题——要求应聘者就行为提供具体资料。 b 理论性的问题——如果询问应聘者有关理论和意见性问题,而不是在具体情况下做 了什么。如果问“你会怎样做”,一般只会带来理论性的答案,理论性的问题对于 能力的考核是无效的。 c 引导性的问题———般会促使应聘者提供你期望的答案,引导性问题是无效的, 应尽量少用。 d 需要跟进问题:应聘者提供不完整的行为事例;应聘者提供假行为事例;虽然应聘 者提供了完整事例,面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。 B、 做笔记 a 做笔记的目的是使面试者集中精力,收集事例,并决定跟进问题。 b 准确的笔记可确保面谈者掌握翔实的事例资料,避免评主观印象或含糊的记忆作出 选拔决定。 c 做笔记时应注意:让应聘者知道你在做笔记、只记下适当的材料(背景资料和行为 事例)和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引 起应聘者的注意、可使用个人速记的方法、避免因记笔记而引起不自然的停顿。 C、 建立良好的气氛 a 维护自尊增强自信。 b 称赞应聘者的经验与成就。 c 尽量减少或小心询问负面资料,以减少应聘者的不安。 d 不要夸大其词,称赞要简短、具体及切题。 e 尽量在开始和结束时给予称赞。 f 不可勉强应聘者承认错误。 D、 调节面谈的节奏 a 把面谈引入主题的范围,有效地控制面谈时间,并确保完成面谈的各部分内容。 b 订出面谈时间表,控制面谈时间。 c 多人进行面谈时,应有效分工。 资料评估 A、 分析资料 a找出面谈所得的完整行为事例 b将所有行为事例适当归纳在有关的能力项下 c分析行为事例的有效性 d考虑每个行为事例与应征职位的关系、影响程度及发生时间的远近,以评估重要性 e运用最重要行为事例,对每项能力作出适当评分 B、 选拔决定 a在各项能力评分表上填上评分 b评分标准: —5

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