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厂内物流的概念 　　厂内物流是指将所采购的原材料和零部件入库、保管、出库。将其生产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库。物流中心、工厂仓库的这种将产品进行入库、保管、出库等一系列的产品流动称为厂内物流，厂内物流还包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等。 厂内物流系统 机械工厂的厂内物流系统涉及全厂的生产计划、工艺流程、搬运作业、仓库管理、信息系统等各个方面。它要求合理安排物料搬运的路线、运量、搬运方法和设备、储存场地、作业人员等，以便加快物流速度（中间停顿少、生产周期短），提高物流质量（物料损耗少、搬运效率高、安全作业好），降低物流费用（包括搬运、储存等有关费用）。我公司(以下简称LC企业)是安徽江淮汽车集团核心企业之一，具有30多年的汽车变速器生产历史，是一个典型的多品种、小批量的生产制造企业。随着企业的发展，我们发现企业内部物流与国际先进企业的水平差距很大，为进一步降低生产成本，提升企业竞争力，我们引入了精益生产方式，通过精益生产工具和方法的运用，提升企业厂内物流水平。 ??? 图1表示我公司的物流和信息流程图，其中蓝色点划线方框内表示的厂内部分，虚线表示信息流，实线表示物流。 图1 LC公司厂内物流现状 ??? 车间内物流如图2所示： 图2 LC公司车间内物流现状 ??? 这样的物流现状给我公司带来了很多问题。第一是在制品积压非常严重，在月产仅有6000台变速器总成的时候，公司在制品资金占用达到1000万左右；第二是装配线因缺料停线的现象几乎每周都有发生，常出现上工序已有的产品品种非下工序所需的产品品种，而所需的产品上工序没有的情况；第三是同一总成型号所需组装的各类零部件之间的在制品数量不均衡；第四是产品生产周期为7天，远大于先进企业。 ??? 我们对本公司物流上存在的问题按照丰田公司精益生产的思想进行分析。得出问题主要由以下几个主要方面原因造成： ??? 1 生产的批量过大导致冗长的周期 ??? 生产周期=加工时间(H)+批量周期(D)，假设M产品加工时间为8小时，存放等待时间为10天，最后生产的产品将在10天零8小时后才使用。那么也就存在10天后才能对后道工序销售情况的变化作出反应。 ??? 如果我们减小加工批量，将时间“D”大大缩短为1天，那么最后生产的产品使用时间也就大大提前，对后工序销售情况的变化反应也就提前。 ??? 车间内物流程序复杂，像个大迷宫。按售出情况从事生产的概念比较薄弱。比如M产品，销售需求是100件/天，而加工M产品的某工序加工设备或人的能力是400件/天，而我们一般都会选择按设备和人的能力进行投产，这样导致生产过剩，出现停滞现象。 ??? 各车间实施推动式生产，即前工序车间按照计划加工出产品送给后工序车间加工，后工序车间的需求信息难以及时传递，即前道工序不见后道工序的情况，造成信息泛滥，无视售出情况。 ??? 对应以上四点，我们采取了以下改善措施： ??? 第一步，按产品差异的大小，将产品分为轻卡、重型和乘用车三个系列，各系列分开加工和装配，同时为缩短产品搬运距离，按照“一笔化工厂”的思路，将原有的装配车间并入车间C，进而再将车间C分成三个车间： ??? C1、C2、C3，分别生产轻卡、重型和乘用车变速器。 ??? 物流图如图3所示： 图3 整合后的厂内物流 ??? 生产信息流如图4所示： 图4 整合后的信息流程图 ??? 第二步，各车间之间实施拉动式生产。 ??? 各车间之间实现后工序车间领取，前工序生产。无需生产间接人员(调度、统计、管理)，通过简单明了的看板方法等。使得信息披露更多、更及时，现场的工人、班组长在生产指令的制定、生产的开始与停止等方面有更多的、更大的自主权力。 ??? 第三步，各车间内物流整合，以实现一个流为目标，布局U型加工线体。车间内物流变为如图5所示： 图5 整合后车问内物流示意图 ??? 拉动的生产方式使信息自后向前传递，前工序(车间)只需按本车间出料区的产品存储量进行生产，整过生产如同拉动一根绳子，只要均匀向前，中间便不会堆积缠绕。 ??? 通过对流程改进，目前公司产能已经提升到月产2万台，而我们在制品的占用资金实现了20.7％。质量损失率也下降了30％。流程改善必须在结合本企业厂房、设备等固定资产和人员，以及企业体制、企业文化等各个方面。