跨国并购整合课件.ppt

国际市场进入方式 出 口 契约交易 国际电子商务 对外直接投资 间接出口 直接出口 许可交易 特许经营 国际合资公司 跨国并购 对外直接投资方式 独资新建 国际合资公司 跨国并购 独资新建 国际合资公司 跨国并购 市场交易 市场交易：卖方在向一个外国企业转让资源（使用权）后，还可能向其他企业再次转让，所以买方对资源的控制力还是不如内部新建。 在国际战略联盟中，双方只是各有一部分员工要与对方的员工一起工作；而在并购后双方所有的员工都要在一起工作。因此，在跨国并购中可能遇到的文化冲突更严重。 跨国并购的本质 通过企业并购，并购方获得了被并购企业的控制权，并将被并购方纳入同一个组织架构下，这样在企业家的行政协调下，并购双方的各种资源包括无形资源就能够得到重新配置，这种再配置的过程是包括无形资源在内的各种资源在并购双方之间的转移与扩散过程，也是产生各种协同效应的过程。 通过资源的转移-扩散，建立、巩固或在更大范围内利用企业的无形资源优势。 跨国并购动因 获取战略性资源 提升市场势力 扩张规模，实现规模经济 获取财务协同效应 目标企业价值被低估 跨国并购过程管理 第一阶段：前期准备阶段 明确并购战略 对潜在并购对象进行初步调查 选择并购对象 第二阶段：并购阶段 对并购对象进行尽职调查 签定并购协议并公告 等待政府审查和批准 第三阶段：并购整合阶段 跨国并购整合 战略整合 企业文化整合 战略目标整合 组织结构调整 供应链的整合 人力资源整合 管理团队的整合 无形资源的整合 品牌、技术、文化、客户关系等整合 跨国并购整合 并购整合应从并购前期开始 并购整合应以文化整合为核心 并购整合管理要从横向、纵向、时间和空间四个维度加强管理 并购双方的相互信任是并购整合顺利进行的基本条件 我国企业跨国并购现状 跨国并购已成为我国企业对外投资的重要方式 跨国并购立足于生产制造优势 以大型国有企业（集团）为主 以规模扩张为目标 跨国并购中的品牌资源整合 在做出战略决策时应考虑哪些因素？ 并购双方品牌的国际市场影响力 自身资源对名牌的支撑能力 双方企业文化及其源文化的差异大小 双方品牌定位的一致性 * * 跨国并购 跨国并购与其他国际市场进入方式的不同 跨国并购动因 跨国并购失败的主要原因 跨国并购管理的主要内容 跨国并购后期整合内容 跨国并购中的无形资源整合 间接出口 直接出口 许可交易 委托生产 国际工程承包 特许经营 独资新建 国际合资公司 跨国并购 对外投资额 潜在收益 控制力 承担风险 小 大 市场交易 获取战略资源的途径 扩大利用范围的途径 它们在获取资源的成本、速度、对所获资源的控制力以及遭遇文化冲突的程度等方面存在明显差异。 战略性资源获取途径 小 最强 高 慢 内部新建 最大 较强 较高 快 跨国并购 大 较弱 较低 较快 国际战略联盟 较小 强 低 最快 市场交易 文化 冲突 资源 控制力 成本 时间 获取资源的 途径 战略联盟和企业并购界于市场交易和内部新建之间。 隐默性 并购后期整合 目标公司选择 适配性 跨国并购战略目标： ·获取战略资源型 ·增强市场势力型 ·扩张经营规模型 ·跨越贸易壁垒型等 A国企业[并购方] 无形资源优势： 品牌、核心技术、人力资本、分销体系、优惠供应源等 B国企业[并购目标公司]的无形资源优势：品牌、核心技术、国际市场知识、本土化分销体系等 无形资源协同效应： ·技术扩散效应 ·品牌扩张效应 ·供应链整合效应 ·管理协同效应等 无形资源优势双向转移 并购后期整合 制定并购战略 图1 基于无形资源优势转移的跨国并购战略分析框架 Q比例=市场价值/重置成本 跨国并购 是否利用其品牌资源 否 树立自主品牌 是 收购 租赁 统一品牌 本土化品牌 *