申论模拟试题1.docVIP

材料1： 2013年以来，猪价行情低迷，大部分饲料企业举步维艰，而双胞胎集团却仿佛一台充满能量的“永动机”，继续保持了强劲的增长，仅6月份，集团销售猪饲料65.6万吨，比去年同期增长21%；1-6月份实现销售386万吨，比去年同期增长27%。增长速度稳居全国同行业榜首。 南方农村报：今年是双胞胎集团发展的第十个年头，在2012年年销售690万吨的基础上提出1000万吨的目标。请问双胞胎集团拟采取哪些措施来实现310万吨的新增长？ 鲍洪星：高速的增长来自强大的企业竞争力。我认为双胞胎集团的核心竞争力体现在以下几个方面：在采购上，我们通过大宗采购、大船物流、信息分析、期货工具等优势，将采购获取利润转让到产品上，从而保证高质量、低价格的强大竞争优势；生产上，我们通过精员合岗、工作叠加，减员增效等方式，结合大机器、大设备、自动化设备，来提高人均效率；管理上，我们通过精细化管理，降低生产与管理成本，同时保证产能供给；研发上，我们通过开发规模猪场产品，通过家庭猪场模式，启动规模猪场与家庭猪场的市场；营销上，采取网络下沉村级市场，将服务送到每一个猪场，通过称猪实证影响更多的自配料用户转用全价料，通过家庭猪场模式的推广影响一大批自繁自养100-300头母猪的家庭猪场加入双胞胎用户行列。 南方农村报：十年来，双胞胎集团快速增长，人才战略无疑发挥了重要作用。贵集团如何在人员规模不断壮大的情况下，实现团队的高效管理。请鲍总谈谈贵集团的人才战略。 鲍洪星：在任何企业，人才都是宝贵的财富，优秀的骨干人才更是企业的栋梁。双胞胎集团十分重视人才培养，为优秀人才提供了较好的成长空间。在这里，优秀的人才不仅可以得到丰厚的年薪与奖励，甚至可以他们分配股份，给他们充分的经营管理权；对适合做管理的人才，我们给他们放手一博的市场与舞台，并为他们提供学习、出国、深造的机会。 南方农村报：骨干型人才在双胞胎的发展过程中起到了中坚的作用，而企业管理难点也在于对骨干人员培养和制定一套成长规划上，双胞胎的“骨干型”人才大约占多少比例？如何进行培养和管理的？ 在双胞胎集团，能够称得上是“骨干员工”的大约有170人，这170名骨干员工都分配了股份，除此之外，每年分给这170人的优秀员工价值达1亿元。在对骨干员工的管理上，也是借鉴了国外的一些先进管理方式，比如，竞业限制，包括绩效的递延发放，像上市公司股票的禁售期，这些都是国际上通用的现代管理的工具和方法。在国内一些优秀的企业，比如美的、华为等，早已开始使用这套机制多年了。 南方农村报：近年来，与大多数企业一样，双胞胎也在谋求精细化、高效率的管理模式。自动化、高效化的管理势必对员工的要求更高，同时也会淘汰一批员工。 鲍洪星：这个问题问得好。我们去年员工数量约为8500人，生产饲料690万吨，人均效率并不高，而今年计划将员工人数控制在7500人左右，创造1000万吨的产值。无论是对基层员工的生产效率、还是对中高层员工的管理效率都会有所提高。在这过程中，也会有1000多名员工会被公司淘汰。 上半年，公司主动淘汰了一批业绩较差的干部、效率不高的基层员工。其中，管理干部加起来有20多个。由于人数累加起来并不少，以致在网上传出了所谓双胞胎管理干部“大逃亡”的说法。事实并非如此，公司实施战略绩效以来，公司十分稳定，而且通过精员合岗、工作叠加，人员素质显著提升，人均效益显著增长，截止6月底，在上半年市场行情不好、需求不旺、猪价低迷等客观困难影响下，公司仍然实现猪料销售380万吨，比去年同比增长27%。 南方农村报：在中国，“情理法”在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用，双胞胎在对这20多名曾经对集团作出贡献的管理干部，是如何处理的？ 鲍洪星：这个问题问得好。我们在20多个干部离职的时候，是经过董事会的认真讨论加上慎重考虑做出的决定。他们普遍的业绩在各省部是最差的人员，如果继续任用，会对团队造成负面影响。当然，不可否认的是，他们在公司发展的某个阶段也起到了一定作用。 南方农村报：近几年，双胞胎集团在内部管理上借鉴了稻盛和夫、韦尔奇的管理哲学。而去年开始，双胞胎重点学习了华为集团的战略绩效考核，请您结合企业自身发展谈谈这样做的原因？ 鲍洪星：2012年初，双胞胎正处在业绩连续多年增长50%、效益显著，但人均效率不高的发展瓶颈，很有必要引进优秀企业的现代管理理念和文化。在我看来，华为是中国成长的最好的民营企业，其艰苦奋斗的理念与双胞胎相似，其流程、体系与人才建设是双胞胎所需要的。为此，双胞胎引进了华为文化，开展全员学习华为。 南方农村报：能否谈谈这种管理方式在绩效方面取得了哪些成绩，双胞胎又需要针对企业自身行业特点做哪些改进？ 鲍洪星：事实证明华为文化适合双胞胎，自学习华为文化以来，新理念、新思想、新工具、新动作层出不穷。特别是战略绩效牵引下的人均效率