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国企集团母子公司管理怪状谈 　　自工作以来，适逢国企改制之高潮，经历了所在单位的国企改革、主辅分离、职工分流、多元化经营、企业集团组建等全部过程，在波澜壮阔的国企改制中自己也从一名普通会计成长为财务领导干部。在近20年的会计生涯中，自己担任过集团多个子公司的委派财务负责人，同时因业务关系也与很多国有企业集团进行过深入接触，发现国有企业集团在母子公司管理体制上存在很多共性问题，对于出现的一些不良现象感触颇多，现将有关现象作简单总结并提出解决建议，与财务同仁们进行分享和探讨。 　　母公司对子公司管理四大怪“分灶吃饭”心负疚，明贴暗补难“断奶” 　　国有企业集团的子公司很大部分是集团母公司按照国家有关要求在实施主辅分离改革中陆续设立的，也有部分子公司是在集团母公司实施多元化发展战略中组建起来的。主辅分离改革中，集团母公司将公司部分车间、分公司等内部分支机构分离出来组建成具有独立法人资格的子公司。子公司成立后的经营业务分为集团内部市场和外部市场两部分，来源于内部市场的经营收入只能保证职工的部分工资收入，剩余的工资缺口需要子公司到外部市场挣回来。一些子公司在成为独立法人之前虽然曾利用车间冗余产能进行过对外创收，但是创收收入是用来发放奖金的，创收金额偏小、规模不大，创收单位压力不大、动力不足，而成为独立法人之后，对外创收成为子公司挣取工资的重要来源，压力骤然增大。母公司认为这些子公司为企业改革、稳定和发展做出了牺牲和贡献，对把子公司推向市场“找饭吃”有亏欠感，于是一直通过各种渠道对子公司进行补贴，在扶持子公司发展上不是“扶上马送一程”，而是过于“呵护”，甚至“溺爱”。不讲原则和方法的补贴，助长了子公司“等、靠、要”思想，造成一些子公司成立多年仍“弱不禁风”，不能“独立成行”，市场竞争力严重缺乏，抗风险能力和盈利能力较弱。 　　严管财务宽经营，风险防控现“短板” 　　财务负责人委派制在很多国有企业集团得到重视和推行，母公司通过向子公司委派财务负责人，集中了子公司的财权，实现了对子公司财务的有效监管，子公司的财务风险得以严格控制，但是母公司对子公司的经营监管却较为宽松，多年来没有形成有效的“抓手”。母公司认为只要抓住财务不放松，子公司的生产经营就不会出现大问题，对子公司的经营风险没有给予重视。财务管理虽然是现代企业管理的核心，但是并不能主导和统领企业的一切经营行为，众所周知，与财务有关的控制仅是企业内部控制的一个组成部分，子公司在采购、销售、研究与开发、工程项目、担保、外包、合同等重要业务方面都是存在较高风险的，这些风险构成了子公司的经营风险。多年来，对这些风险的防控母公司没有给予足够的关注，相应的风险防控机制没有建立，导致子公司风险防范中出现短板效应，造成了多起惨重损失。 　　宏观调控不到位，内部交易互“算计” 　　国有企业集团中，很多子公司能够相互利用对方的产品或者服务，母公司为了稳固和扩大内部交易，在不同时期相继出台了一些强制内部交易的政策，但是没有相应的配套约束机制，导致内部交易违背市场公平交易原则。一些子公司在集团扶持政策的庇护下，对内部交易定价偏高，销售价格不但高于对外部客户的协议优惠价格，甚至高于市场价格，造成集团内部交易成本加大，内耗增加，最后导致子公司间互相放弃内部市场，形成双输局面。一些内部交易涉及到子公司的管理性费用，为避免费用超支受到母公司考核，子公司间暗中达成协议，内部交易互不记账，私下冲抵，导致集团整体利益受到侵蚀。这种责任应归咎于母公司层面，母公司在优化集团内部资源配置、发挥集团协同效应等方面管理粗放，出台政策缺乏预见性，在内部交易出现问题后又没有及时采取对策，没有建立集团内部正常的交易秩序，事实上形成了对内部无序交易的放任。 　　经营好坏一个样，业绩考核“走过场” 　　一是母公司往往以目标任务书来代替绩效考评制度，而目标任务书中考评指标的设计又较为粗放，对各子公司的考评指标框架和内容基本相同，仅根据各子公司的行业特点适当增设了一些个性指标，没有建立起一套系统、科学的绩效考评制度；二是母公司在对子公司进行年度目标任务完成情况考核中人为调整因素过多，“会哭的孩子有奶吃”，子公司会找各种客观原因对一些未能完成的经济指标进行辩解，最大限度减少被扣分项目和压缩被扣分幅度；三是母公司对目标任务考核结果的运用没有实效，各子公司管理层的收入并不会因为考核结果的差距而出现大的差别，各子公司管理层的提拔任用也与考核结果无直接关联，考核的形式重于实质，更多的是象征性意义。 　　子公司经营管理四大怪经营业绩不比同业，职工收入攀比主业 　　国有企业集团的子公司涉及的产业基本上都与主业有密切关系，普遍存在着利用主业资源进行生产经营、市场化程度不高、高层次的专业技术人员和富有行业经验的管理人员缺乏、市场竞争力不足等先天