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项目管理案例及参考答案 范围管理 试题一 试题描述 阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题 【说明】 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 【问题1】 针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。 【问题2】 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。 【问题3】 请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。 试题答案 试题二分析 第一步：总结出问题的要点。 本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。 第二步：解答的要点。 【问题1】 （1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。 （2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。 （3）缺乏变更的接受/拒绝准则。 （4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。 （5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。 （6）缺乏项目全生命周期的范围控制。 （7）缺乏客户/用户参与。 【问题2】 在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。 1．合同谈判阶段 （1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款，满足SMART原则。 （2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。 （3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的，比如采用标前会澄清双方问题，或进行合同谈判。 2．计划阶段 （1）编制项目范围说明书，明确项目范围变更流程。 （2）创建项目的工作分解结构（WBS）。 （3）制定项目的范围管理计划。 3．执行阶段 （1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。 （2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。 （3）建立整体变更控制的规程并执行。 （4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。 4．项目全生命期范围变更管理 （1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。 （2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。 【问题3】 《合同法》规定：合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。 合同是制定项目范围说明书的依据，范围说明书制定过程中，有可能会变更项目的合同条款。 试题二 试题描述 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述 希赛信息技术有限公司(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。 进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。 在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有