注会《公司战略与风险管理》案例分析：中国平安保险公司.docVIP

中国平安： 　　2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。 　　（多元化：相关多元化） 　　对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。 　　听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。 　　并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合 　　（补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因： 　　（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。 　　（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。 　　在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。 　　（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。） 　　如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。 　　一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，（详情请与G查阅《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、 新发信用卡的56.5%、 新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。 　　金融控股 　　早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。 　　好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。 　　在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。