第四章 绩效的界定及其衡量方法的选择.ppt

传统单一财务指标的弊端 一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。 另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。 产生背景 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 单一财务指标缺陷实例 安然破产：一个报告2000至2001年度税前利润高达15亿美元的企业，在2001年末申请破产。 原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；·· 对员工的绩效测量中也存在着这样的问题，特别是对公司高层管理者的考核，不能简单地以财务指标作为依据。 进入新世纪，企业将面临更剧烈的挑战及竞争，新的营运环境将会是: 一.跨功能的弹性组织 功能专业化在逐渐消失中(导致部门无效率,各扫门前雪，流程响应迟钝) 整合性的企业流程加强(要求流程的弹性、速度、效率、品质) 二.连续SPC价值链(供货商、生产者、顾客) SPC由利害关系者变成利益关系者,成为一个有效率的生命共同价值链。所有的单位都能在成本、品质以及相应的时间上做大幅的改善。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的。 其核心思想是： 传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是有效的，但在后工业社会中却越来越不适应组织学习和发展的新情况。为此就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估系统。 平衡计分卡的设计思路：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明确化、具体化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评和动态监控。 顾客服务 战略愿景 内部运作 财务状况 学习及成长 BSC的四个核心层面 4个 B S C 最基本的问题 在顾客服务方面,如果要达成我们的愿景,顾客对我们该有什么看法 ？ 在财务方面,如果要在财务收益上有所收获,我们该怎样对待我们的股东 为了满足顾客和股东,我们该从事什么样的业务及活动流程 为达成我们的愿景和目标,我们要怎样做才能保持继续成长和学习能力 首先，组织必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的学习和创新能力。创新学习能力是组织的生命线，是组织绩效最根本、最具战略意义的表现。 其次，组织必须具有高效的内部运作机制，能够围绕特定的 价值链及时调整、优化和再造业务流程，这一切都与内部成 员的工作流程状况直接相关。 再次，组织必须为顾客提供全方位、多样化、个性化的优质 产品和服务。顾客满意度是组织绩效和绩效管理的外在指示 器，是决定绩效状态的的一个关键维度。 最后，组织必须将学习创新能力、内部运作机制和市场营销 网络等围绕整体战略目标整合起来，将之转化为有效的财务 业绩、经营效益和社会效果。 创新学习能力强 内部流程有效 经营业绩好 顾客满意度高 从组织发展的战略高度来看，绩效是一种多维度的状态变量，组织要在市场经济中竞争和发展，就必须要有学习创新、工作流程、营销网络、财务运用和顾客满意度等方面的目标。 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战