岗位分析与薪酬设计管理培训72102.docVIP

岗位分析与薪酬设计管理培训 【课程描述】 本课程的培训，学习理解企业岗位分析的真正意义，掌握岗位分析与薪酬设计管理方法。学习如何处理部门薪酬设计管理的矛盾，共同促成工作管理与绩效考核的目的。提升部门主管岗位分析与薪酬设计管理，透过有效的岗位分析，提升部门工作薪酬设计管理法宝！ 【课程目的】 　　韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。明君使事不相干，故莫讼。第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 第一、因人设岗与因事设岗？ 　　乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？ 第二、是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ 第三、考核如何与奖金挂钩 　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？ 问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？ 问题六：职能部门该如何激励？ 问题七：销售人员的奖金该如何设计？ 问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？ 　　总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 【课程大纲】 第一章：岗位分析 第一节：什么是岗位分析 1） 什么是岗位分析； 2） 岗位分析的作用； 第二节：岗位分析的方法 1） 组织与部门职责与岗位职责的关系； 2） 常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察； 第三节：岗位分析的步骤与流程 1） 组织结构设计与流程设计； 2） 部门职责设计； 3） 岗位职责设计； 4） 岗位任职资格设计； 5） 常见的岗位设计的误区与错误； 第四节：如何确定编制的工具方法 1） 业务数据分析法； 2） 劳动效率定编法； 3） 比例法； 4） 预算控制法； 第二章：薪酬设计： 第一节：引子 1） 薪酬在人力资源价值链的位置； 2） 薪酬设计需要考虑的问题： ⑴ 内部公平； ⑵ 外部公平； ⑶ 内部公平与外部公平的矛盾； ⑷ 业绩； ⑸ 能力； ⑹ 业绩与能力的矛盾； 第二节：薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1） 为什么要职位评估； 2） 职位评估所使用的方法； 3） 常见的职位评估的工具介绍； 4） 如何设计或者选择职位评估模型； 5） 职位评估的程序与注意问题