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管理感悟（五）：怎样才算以客户为中心，以市场为导向？?? /user/tigerwoods/Article_113151 管理感悟（五）：怎样才算以客户为中心，以市场为导向？ ? 企业都要以盈利为目的，盈利的前提是有客户购买你的产品、技术和服务，这样，客户就成为一个企业赖以生存、发展和壮大的核心和根本！ ? 因此很多企业就将“以客户为中心，以市场为导向”作为企业治理的大政方针。 这是很简单、浅显的道理。但是越是简单的道理越容易被忽视。 ? 前几天读到一篇文章，深有同感。 ? 文章是IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新写的，叫做《消灭害虫好过冬》，写的短小但的确揭示了很多企业发展中的弊端：随着企业和业务量的不断扩大，员工内心慢慢滋生出来的对客户的懈怠。 ? 文章的一部分是这样描述的： ? ????? 我们不妨看看业务发展的基本路径。 　　在一项业务开始的初期，企业的目标都很简洁明了：赢得客户。只有拿到客户订单企业才能生存，只有客户微笑，订单才能持续。在这个时期，从领导到员工都以服务客户为荣，在理想与激情的鼓舞下，服务客户的创意层出不穷。 　　随着客户订单的增加，企业不断分立出新的职能部门和业务单元。员工忙于自己领地内的事务，领导则忙于融资、政府、媒体等大事情。继续获得客户订单仍然是企业的第一要务，不过，这时企业关注的是“业务”拓展，而不是有血有肉的“客户”的感受。积沙成塔，问题逐渐积累起来：由于疏忽客户，客户服务质量下降、订单减少、利润递减、员工士气低落，于是服务质量进一步下滑，客户更加敬而远之。 　　这就是企业中最常见的害虫：在员工内心慢慢滋生出来的对于客户的懈怠。 ? 说的简直是太好了。 几乎所有的企业在创业开始的几年里，公司老总就是最大的Sales，他们和公司最初的一批员工殚精竭虑、尽心尽力，全心全意的投入到为客户服务中去，客户的每一个要求都能得到响应，客户的每一次抱怨都能得到产品（技术）实质的改进，客户的每一点个人需求都能得到满足。慢慢的，企业发展大了，企业的员工多了，内部的部门多了，有了行业线，有了大区；有了专门的营销部门、研发部门、售前部门、售后部门、商务部门、财务部门，慢慢的行业和区域之间出现了串货和抢单；营销和研发出现了关于产品的投诉和抱怨；营销和商务、财务部门出现了关于产品和预算方面的扯皮和推诿，类似情况开始不断的出现在各个部门之间，公司各个部门老总成了专门处理跨行业、跨区域、跨部门的投诉和争论中心。在大家通过电话、邮件、各种会议互相推诿、扯皮、抱怨的过程中，最不应该被忽略的但是确确实实真被忽视了的就是那些急切的期盼解决问题的客户。可是这时候，各个部门都会拿出一套理论和规则为自己的行为辩解，为事情没有顺利解决而开脱，这时候大家往往谈的很多的一句是：“为了规避风险”，殊不知，一个企业最大的风险不是来自于你的规范和流程，而是来自于市场和客户！ ? 大家都熟悉的华尔街的投行雷曼兄弟倒闭事件是发生在08年的美国。美国是法律法规最为规范的国家，金融业又是以各种规章、规范、准则为最严格，可是依然发生了这样的事件不能不让我们对所谓的法律、法规另眼相看。 ? 一个企业，如果没有客户的信任和青睐，再规范的公司制度、再漂亮的企业文化、再宏伟的企业愿景、再庞大的组织架构都是白扯，都是狗屎。换句话说，如果我们不能真正把客户当成上帝就肯定不是以客户为中心的营销文化，就一定不会给企业带来好的效益！ ? 十几年前IBM就是受到这群害虫（忽视客户和市场）的侵害，差一点解体。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“当时，IBM公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。……可以毫不夸张地说，IBM 主要是根据自己的想象来界定市场的。”管理大师汤姆·彼得斯说，你只有亲自去“闻”客户和消费者的味道，才能发现害虫所在。于是，才有了IBM的“热烈拥抱客户”计划以及持续10年的文化转型。 ? 以客户为中心的企业文化总是在企业领袖意气风发、企业大张旗鼓的发展的时候悄悄出现的，总是在你春风得意的时候慢慢的侵蚀企业肌体的。宝洁公司也曾因此陷入困境。2000年刚刚履新的CEO 雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来重新树立以客户为中心、以市场为导向的企业文化，之前去拜访了管理大师德鲁克。德鲁克告诉雷富礼说，应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任，更重要的是应该从客户的视角重建公司的文化。 ? 说白了，只要不能真正的有助于提高客户满意度，再花哨的企业制度、规范、沟通机制等都是阻碍企业发展的，都是阻碍生产力的一种生产关系。如果企业领导者不能清晰的认识这一点，企业发展迟早要遇到瓶颈。合同就是一切！没有合同，企业的发展就不是可持续的，我们一直想“基业长青”，想创建“百年企业”，其实管理者只要做三件事： 1、让客户满意； 2、拿到合同；