[咨询]_麦肯锡_Mckinsey-工具与方法_概述与基本框架.ppt

* 分析工具之十六： 优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT) 机会-O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 优势-S 弱势-W 威胁-T 优势项目 弱势项目 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。 * 分析工具之十七：逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 一个概念性框架 它能 将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 一个系统性的分解过程 它是所界定的问题与议题之间的纽带 纽带 它能在解决问题的小组内建立一种共识 “确定范畴” 逻辑树 它是什么？ 它有什么用途？ * 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 * 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 从一个被粗略界定的复杂问题... 明确 完整 利于操作 … 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在我该做什么呢？ 逻辑树 * 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 价值树 影响方面 以地产业务为例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + * 分析工具之十八：七步成诗法 考虑效果： 客户需要知道什么？ ？ 问题 1. 界定 问题 7.交流沟通 2. 分解问题 3. 优先排序 4. 议题分析 5.关键分析 6. 综合建议 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？ 考虑速度： 树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？ 考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用 考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？ * 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合 乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 * 交流沟通工具之二： 行动 最终产品 收集信息 建立关系 涵盖主要观点 被访谈者感到放松 建立关系 将观点融入导语 画图 (书面 ) 讲解 (口头 ) 有价值得最终产品 准确 合乎逻辑 相关 充分理解主题，没有误解 有说服力 达成共识 访 谈 解决问题 交付主题 结 构来龙去脉 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * In Porters view, the starting point is a clear understanding of the industry forces at work. Essentially, by understanding the structure of the industry, we can understand the nature of rivalry t