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战略设计案例分析 华为成为有线交换市场 领导者的战略设计 案例分析：华为成为有线交换市场领导者的战略设计 问题提出 外部环境、行业及竞争者分析 SWOT分析 公司战略愿景及目标 市场、产品及技术战略 战略实施效果 问题提出 华为公司成立于1988年，公司最开始以代理香港鸿年公司的HAX系统用户交换机起家。从90年代起，公司开始开发自己的产品。继推出BH03小用户交换机、HJD48用户交换机、JK1000模拟交换机后，于1993年推出了CC08局用交换机。 CC08通过其技术先进性、性能和性能稳定性方面的优势进行市场渗透，取得了巨大的成功，94年销售达30万线（加上HJD48 15万线，JK1000 5万线，当年共销售交换机55万线）。公司形成了一支颇具实力的研发、市场和管理队伍。 但是，公司产品还处于较低的层次（农话C5），还没有真正的万门局， CC08价格偏高，存在不少质量问题。另外，行业政策对民营不利…… 公司下一步该怎么走？为此公司高层于94年12月27－31日在广州百花山庄召开了为期五天的95年度总裁办公会议，研讨公司的战略及管理问题…… 外部环境、行业趋势分析 中国数字程控交换机产业取得群体突破，为国家发展自己的通信产业带来了很大的信心。中国复关不成，国家实质性提倡爱国主义教育，国家将鼓励购买国产交换机并有政策倾斜。 未来中国数字程控电话市场将在2300万线左右，并有增长势头。预测国产机所占的市场份额将迅速增加。如下图： 波特的竞争力量分析框架 数字程控交换机产业 竞争者分析 价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很主要的。 每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的不断提高质量、性能和功能的压力。 为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持。其他还有中兴、华光等，都不成气候。 竞争分析（续1） 市场虽大但客户量少，面对大量的供应商，这些客户有很大的侃价能力。 由于市场受行业标准驱动，客户的转换成本较低，但客户仍只愿保持尽量少的供应商，以利于人员的培训、网络管理和长远关系，这体现在每年的设备选型中。 客户对新产品的评价将在为数不少的用户群中迅速扩展。 由于中国的国情，客户关系往往十分关键。 随着竞争的加剧，对产品的质量、功能、价格和服务提出了更高的要求。 邮电部和电子部从政策上鼓励购买国货。 竞争分析（续2） 半导体市场价格有下降趋势，但经常波动。由于很多IC和电子元件的国外供应商就那么几家，所以对他们讨价还价的能力有限。 电子器件的采购规模扩大一倍，价格大约可下降7％。 国内大多数厂家加工工艺和质量控制较差，影响交换机的质量。 竞争者分析（续3） 国外设备厂家（含合资）可能进入低端市场。不过这种可能性不大。 国内其他厂家要进入，由于技术和规模的限制，障碍很大。 在C5、C4市场基本没有替代品威胁。 内部资源和竞争能力分析 内部资源状况 市场资源 覆盖全国的营销网络，近300人的营销及服务队伍、08机的品牌已经叫响。 技术及产品 产品技术及性能国内领先、交换机产品多元化格局已基本形成、200多人的研究和开发队伍。 财务资源 可观的资产规模、94年利润8000多万。 内部资源及竞争能力分析（续） SWOT分析 使命及战略目标 使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报 战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。 阶段性目标 公司将继续保持100％左右的高速发展。 95年交换机销售目标为110万线。 市场战略 企业发展战略选择（增长向量） 产品及技术开发战略 产品组合策略 价格、渠道及推广策略 战略实施效果 战略实施效果（续1） * 行业竞争对手 替代品 供应商 潜在力量 客户 ·其他国外厂家 ·其他国内厂家 国外供应商 国内供应商 可替代的产品和技术 中国电信 专网 竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家 客户：包括中国电信、专网 供应商：IC、电子元件、PCB、机柜等厂家 潜在进入者 替代品 5 4 4 3 4 3 质量/性能 产品价格 改进和创新 行业管理支持 客户关系 服务支持 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权重 竞争的成功因素 WT经营 1、积极组建0