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2005年销售计划 高级副总裁 高少义 05年业务设计思考 1、销售目标分解及分配 1、销售目标分解指标及分配---大区指标 1、销售目标分解指标及分配---定额分配原则 2、2005年销售执行策略3种战法,2类部署,1个转变 05年业务设计思考 创新才有机会:客户细分与价值分布 05年业务设计思考 VIP服务情景分析:憨厚的客户经理VS聪明的用户 05年业务设计思考 05年业务设计思考 区域销售能力分析——中南 区域销售能力分析——北方 区域销售能力分析——华东 区域销售能力分析——西部 3、组织保障 让核心单位张大:上海-跨越能力台阶 资源配置要求 总部售前支持部根据大区分公司销售目标及能力缺陷，总体部署销售业务人员； 分公司人力资源部经理负责人员的招募； 分公司总经理、销售经理、售前经理负责人员的筛选及后续的业务安排与考核； 总部销售支持部协助分公司进行人员甄别及能力训练及提升，并负责对能力不足地区进行能力的输出； 华东大区总经理会:高少义(总经理);季学庆(常务副总);梁永忠(销售);王海升(服务);李忠(运营) 战略大客户本部 总经理:袁建华 大区实施本部 总经理:王海升 方案咨询本部 总经理:梁永忠 大区市场与客户管理总部 总监:武兴兵 上海公司ERP销售 本部总经理:袁朝晖 方案咨询部 经理:叶建华 客户服务本部 总经理:邓岩溶 分公司实施部 经理:曾虎 分公司培训部 经理:陈雨秋 财 务 部 人 力 资 源 部 徐/长业务部 浦东业务部 郊区业务部 制造专家组首席: 财务专家组首席: 大区渠道伙伴部 总监:葛存毅 用优秀的高管团队实现亿元梦---上海干部安排 远程维护中心 财务/HR/CRM独立机会=4000+1000+1000 单模块客户 增加20人 (维护减少10人) 培训不动 ERP咨询中心 成立ERP系统咨询中心(不给维护) (实施800,培训300) 全岗位信息化需求 ERP客户 项目经理10人 专家3人 VIP个性化服务协议 总金额激励 VIP服务部门 高级客户经理制度 IT3年持续投资企业(1000万) VIP客户 1-开发为集团资源(上海代管) 2大于100万项目区和中心分公司直控（分利） 需求人员: 20人 技术设计: 5人 原有20人 战略方案中心 高级经理10人 高级专家 5人 分销: 1000万 复杂制造: 500万 物流与贸易: 500万 集团运营: 1000万 合计: 3000万 战略用户 实施 政策 客户价值保障 收入实现策略 目标与产值 总值增加4600万机会 前提：上海增加35人 集团派驻上海25-30人，其他常规增长 预算提升方案与投入分布(人员): NC/ERP3（部分行业） 5人 增加NC顾问 5人 ERP3顾问3人 增加NC/分销/制造顾问8人 增加大客户销售经理6人 区域销售经理6人 C NC/ERP3（行业） 10人 增加NC/ERP3顾问 10人 增加NC/分销/制造顾问8人 增加大客户销售经理6人 大区 大区支持 动态增加 增加供应链/制造（ERP1/2）顾问 6人 配置财务/供应链/制造顾问4人（具有ERP3能力） 增加区域销售经理5人 B NC/ERP3 2人 增加NC 5人 增加NC/分销/制造顾问6人 增加大客户销售经理6人 A 二次开发 实施人员 售前人员 销售人员 公司类型 UFSOFT 2003 Corporate 1 通过客户细分的创新商业模式,取得增长机会和行为优势 2 通过业务模式创新形成增长保障和竞争优势 3 整体规划和协同推动实现能力及时到位 ----不知道目标你就永远不能到达.献给不愿沉迷流俗的人—高少义 冲击目标 意义 形成规模优势 形成能力跨越 750保障收益 意义 保障公司行业地位 保障员工收入增加 总部 华东 北方 中南 西南 西北 860 6000+ 24750 22000 16800 6000 3150 750 5230+ 21590 19190