企业到底该如何管理？.docVIP

企业到底该如何管理？?? ????企业要真正提升竞争力，首要解决的问题就是管理问题，而管理的核心又是企业制度设计。企业制度是企业在发展过程中好与坏最根本的问题，企业制度造就企业以及企业内部各种生产要素的积极性，造就企业的活力，造就企业的繁荣。?? ? 如果整体规模分散、经营模式传统家族化、产业结构趋同和技术水平较低是企业的先天性缺陷；大型企业核心竞争能力尚未形成，产权结构不合理、经营水平偏低、融资难、竞争力不足和缺乏复合型人才，都已经成为企业进一步发展的瓶颈。? 一、成长期的企业：三分管，七分理???? 解决发展迅速的企业中的成长障碍，一般要从企业的生命周期阶段开始。企业经过生存危机的创业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会迅速进入了成长期，也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”，会使企业多年辛苦的积累毁于一旦。??? ? 解决成长期企业的管理问题，我认为必须从企业的管理机制建设入手。企业的生存和发展，存在着一定的“建筑”问题,有两个部分组成，一是基础结构，分为资本结构、技术结构和管理结构；二是成长结构，分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学有个专业术语“地基承载力决定层高”，企业同样遵循这个规律,也就是企业的基础结构必须优先建设，或至少与成长结构建设同步，才能从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。 ?解决企业基础管理问题，最突出的就是组织管理问题，而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题，也就是人事政策。因为在企业发展前期，创业者一般唱的是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的发展壮大，特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐，使创业者觉得企业难以控制，企业内部的矛盾斗争,常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀叹和困惑。解决这个问题，我个人认为必须有以下几个方面需要考虑。?? 一〉、通过对企业人力资源现状的分析和诊断，建立用人原则。????? 一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补结构状态。 ? 企业在创业初期，一般自然会吸引并拥有两类人才：开拓创新类人才和拼搏实干类人才，相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理类人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面需要创业者转变角色，即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面要积极引进行政管理类人才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度，特别要根据企业的客观需要建立用人和留人原则，可以有效避免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决了“举贤避亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司——日本丰田公司那里得到印证，丰田公司在二战后进入了迅速成长期，内部同样也存在着内部冲突，当时丰田社长丰田英二力排重议，重用财务出身的行政管理人才石田退三，完善了各项规章制度，明确了丰田不遗余力的用人和留人策略，奠定了丰田公司日后的持续成长和发展的基础。????二〉、加强企业组织建设，致力于人力资源管理。????? 组织建设，是企业一种长期管理行为。企业的组织化管理在迅速成长的企业中，往往被忽视，这就造成企业领导人在运作管理中的“救火”心理和顾此失彼的短期行为。??? ? 组织管理的核心就是人力资源管理，而对人的问题的解决必须靠“管理”，即管和理，“管”是控制，“理”是疏导，“管人”是基础，而“理人”是关键，在对人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原则。有效的“理人”有三个方面，即领导、沟通和激励，其中沟通是“理人”的核心。大多数企业在发展方面的思路虽然没有什么大的问题，在组织管理方面却存在着严重缺陷，如在用人决策方面缺乏充分的组织沟通，导致其他人对决策实施的不配合，目前的执行力学习和培训热，恐怕与此极其相关。??三〉、建立用人标准，规范人事管理行为。????? 人力资源管理的核心是规划，规划的前提是建立用人标准，即必须根据企业发展对人才的需求状况，做出一定的评价，对其进行量化并建立标准，从而避免大多民营企业在用人上的随意性。??? ? 建立用人标准必须考虑三个方面：一是要确定发展中的企业在哪些岗位上用人，二是对用人岗位和职务进行分析，弄清用人岗位和职务的基本要求，三是对用人岗位和职务的业绩衡量建立标准。建立用人标准，规范人事管理行为是迅速发展的企业中组织管理中最薄弱的地方，是领导人最需要关注和付出精力解决的问题。??四〉、