如何才能成为一名卓越的管理者.docVIP

如何才能成为一名卓越的管理者?? ?在这个世界上，一个人的时间与精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要争取做到最好，充分发挥自身的一切动能。作为一名企业中的管理人员，无论职位高低，都应以成为一名卓越的管理者作为自己的目标。? ? 如何才能成为一名卓越的管理者呢？结合笔者多年的管理实战经历与管理培训经验，总结有以下六个方面。管理者经过以下六项的学习，将可达到做事成事，带人成人，成人达己的卓越管理境界!  ?一、要角色管理而非本色管理? ?什 么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“士兵突击”中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等 角色演员一样演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理，“我就是这个样儿”。而角色管理则是根据企业组织 中具体管理角色的需要去实施相应的管理。? ?因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概 念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。比如有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。因为没有人希望 被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。? ?作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。如此形成管理者应有的态度或意识。二、管理技术：掌握业务管理技能业务管理的任务就是通过管理使相关业务按计划达成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的基础。1、计划与指示? ?俗话说，万事开头难，计划工作恰恰是业务管理的开头工作。俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果计划工作做好了，业务管理工作则成功了一半。? ?当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。有些管理者喜欢独自一个人制定计划，另外也有 些管理者喜欢与下属一起将计划搞定，这两种情形没有对错，只有适当或不适当，然而，如果某个管理者一直或很长时间仅仅拘泥于其中一种形式，那就成问题了。? ? 计划制定之中，有一项很重要的任务就是如何进行工作分配。一项需要90分能力的工作，既可以交给拥有95分工作能力的人去办，也可以交给只拥有70工作能力的人去办，关键是要看为什么这么做，即管理者的真正想法是什么。? ?计划完毕，还需要将相关的计划内容与下属进行良好的沟通，特别是谁负责什么要对相应的人员讲清楚，这涉及到一项重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的计划没能得到良好的结果，就是因为这一环节没有把握好。2、执行与控制? ? 熟能生巧，同样的工作多做几次，工作水平与工作成果的质量一般都会得到提高。戴明环即PDCA和(Plan计划，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理循环颇能说明其中原因。? ? 谈 到执行，当然包括管理者自身本职的执行工作。在此更多强调的是如何帮助下属去不断提高执行工作水平。管理者除了与下属分享PDCA的理念之外，更应懂得适 时使用SDCA(Standard标准，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理工具，不断提升业务管理的水平，如此便能事半功倍。? ?控制的本质是纠正偏差，其本身只是一种工具或称之为途径，并不是目的本身，因此不能为了控制而控制。如果下属各项工作都能按计划顺利推进，那就不需要什么管理者实施什么控制了。此外，控制的方式与具体方法有哪些，以及如何做到控制适度以防控制过度或者控制不足产生的偏差，什么样的控制才是最好的控制？这些问题都需要管理者有个清楚的认识。3、(跨部门)协调? ? 事实上，部门内部也有需要协调的工作，比如你将工作A分配给了张三，结果张三在工作期间内忽患疾病，无法顺利完成工作，那么你就要将A工作转授于其他员工，这就需要协调。然而与跨部门协调相比，部门内的协调要容易得多。? ? 为了顺利推进部门内的各项工作，必须搞好与相关部门的协调。如生产部门必须与上游的采购部门、下游的仓库及销售部门搞好协调。一个目光仅仅限于本部工作的管理者，不可能成为卓越的管理者。? ? 那么，在跨部门协调工作中，如何进行适当的定位，需要具备哪些具体的协调意识，在协调沟通过程中遵循哪些流程会比较妥当，这些都是必须掌握的硬通货。三、领导艺术：从管理走向领导? ? 管 理与领导不是一个概念。简单讲，管理的出发点是工作任务，而领导的出发点是人。一个管理者，在管理理念的主导下，当官的味道就浓，动不动就象对待“机器” 一样地进行控制，与此相应的是下属的“工具感”会很强，做事的主动性与积极性欠佳