有效率的经理人.docVIP

有效率的经理人 我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。 影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。 影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。 这些影响力的基本内容是： 1．知识运用影响力：经理人的知识、技能以及运用的能力。2．个人魅力影响力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。3．态度影响力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己影响力。第一部分：知识运用影响力你是专家吗？知道如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。在现实的企业和组织中，确实有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。一位真正的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”知识也许重要，但是对于经理人来说，必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。作为经理人，你要时刻警惕自己不自觉地陷入甜腻的技术或业务专家的陷阱。请自我检讨 (Checklist) 1、你总是为自己拥有无可替代的专有知识和技能而自豪吗？2、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去 克服这一缺点吗？3、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？4、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插 手于作业中吗？5、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？6、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获得圆满的成效）？7、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？ 认清环境，快速适应一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作，其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认识。一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受和适应该公司的现有制度，然后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。请自我捡讨 1、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？2、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？3、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加 以运用吗？4、你曾设法认识——以及使他们认识你——那些能够使你的工作更有效的高 级主管吗？5、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时， 能够得到相当的支持？6、你在估计公司的情势以及判断如何在其中工作时，是否会请教别人？上下左右，沟通顺畅管理过程中70%的工作是在沟通中完成的，同样，70%的工作摩擦和障碍都是因为沟通不畅造成的。所以，影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。 一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够适时地运用听、说、读、写和肢体语言，明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。请自我检讨 1、你真心相信沟通在组织中的重要性吗？你在寻求沟通的机会吗？2、当你向听众演讲时，你能表现出相当的自信吗？3、你经常受到邀请，并且随时准备接受邀请，去做公开的演讲吗？4、你在开会中是一位优良的参与者吗？你欢迎这种交淡的机会吗？5、你能主持、倾听和协调意见的交换，以及陈述你个人的观点，而非把持 一个会议吗？6、你阅读别人的邮件或报告时，能正确的理解他们的想法和意图，并能确认 出重点和有关的事实吗？7、你能自行构思，写出一份报告吗？8、你能判断文笔之优劣，并且知道如何指导部属写作吗？9、你是一个善于倾听的高手吗？10、你能判断何时应该采用何种沟通媒介，并且又能加以利用吗？运筹帷幄，组织得当经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。适