麦肯锡-康佳业绩评估.pptVIP

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业绩评估操作手册 改革实施工作小组 首先,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的考核关系如下图所示: 某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部层级较少,可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示: 从逻辑顺序上讲,考评流程包含有四大标准步骤,即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。 业绩评估工作流程和相应职责 考评的材料准备工作应是非常严谨的过程,在此需要加以特别的强调和说明 公正,高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤 从时间跨度与复杂程度上讲,考评工作包含有三大种类,即月度考评、半年考评和年度考评。 月度考评详细操作流程 月度考评表 月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开 月度考评详细操作流程举例:采购员 月度考评表举例:采购员 半年考评详细操作流程 半年考评表 半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步骤,它由人事负责人主持召开 半年考评详细操作流程举例:采购主管 半年考评表举例:采购业务主管 年度考评详细操作流程 年度考评表 年度考评表(续) 对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准,而非主观判断 年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤,它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估 年度考评详细操作流程举例:采购主管 年度考评表举例:采购业务主管 年度考评表举例:采购业务主管(续) 考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用,这些保证机制是: 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 12月30日 人力资源业务主管 发出年度考评工作开始的通知 步骤一:年度考评启动 步骤二:考评动员 步骤三:数据收集填写表格 步骤四:表格提交 步骤五:评估会议 步骤六:沟通交流 12月31日 部门领导人 部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。 1月15日前 直线系统的直接领导人 数据来源:财务中心与信息中心及相关部门的送达;直接领导人的催交。 表格内容:被评估人的年度业绩数据、初步评估意见。 1月15-18日 直线系统的直接领导人 提交对象:相应人事负责人 1月18-20日 相应人事负责人 参加人:直接领导、人事负责人、间接领导人等 会议内容:确定被评估人的最终评估结果,形成决议。 1月20-23日 间接领导人 与被考核人进行面对面直接沟通,告知考评结果,提出改进、培训与发展建议。 时间 负责人 工作内容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求,按部就班全面完成。 岗位: 在岗人员: 指标 目标 权重 完成情况(分值) 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 …... 岗位关键业绩指标: 岗位主要职责: 综合考评分值:—————————— 主要成绩、缺点及改进建议: 工作态度方面: 工作能力方面: 工作绩效方面: 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议: 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 …... 改进技能、培训与发展方面的建议: 下年度目标工资水平建议: 直接领导人: 人事负责人; 审批: 善于跳出现有的思维范势,不断学习,并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新,做出在同业中 与众不同的成绩 能在工作中探索新方法并产生一些富有新意的火花,大胆创新,积极应用学到的新知识,具有较好的反思检讨和扬长避短能力 能对事物进行分析,但思维方法单一,不善于从不同角度思考,观念更新较慢,不能提出有创意的看法,创新拓展的能力较弱 不具备创新意识,遇事常常抱着老观念不放,满足于过去的经验和成就,不思变革。对新事物、对更改持怀疑甚至对抗态度 开拓创新能力 姓名: 部门: 职务: 考核 评分等级 项目 杰出 满意 有待改进 不满意 对下属既严格要求又关心他们的工作、学习和成长,赢得下属发自内心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱满,团结协作气氛高涨,队伍凝聚力极强 对下属能严格要求,给予他们培训的机会。能组织协调组织好下属的工作。下属的积极性得到发挥。工作气氛、人际关系良好 对下属的关心不够,对他们的思想情感把握不准,时常打击下属的自尊心,下属有一定的抱怨。下属工作积极性一般 对下属既不能严格要求,又不关心他们的成长,在下属中形象不佳,缺乏号召力,下属的不满意度较高,上下级关系紧张 对下属培养和工作激情调动 能在战略高度上理解改革的重要性,深刻领会改革方案,能在工作中主动地、创造性地推进改革方案的实施,带领下属改革并取得显著的改革成就 能认真学习改革方案,并积极在下属中推广改革,能在自己的本职工作中踏踏实实地落

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