通过良好组织结构提升企业竞争能力.ppt

今天的议程 组织设计及典型组织结构类型简介 集团公司管理模式 不可忽略的变革管理 组织变革趋势 联络方式 组织设计及典型组织结构类型 组织结构设计 组织结构设计 组织结构设计的一般流程 组织结构的基本内容包括组织结构框架、角色和职责、业绩管理和薪酬制度等。但是组织结构的框架设计依赖于企业的总体战略定位；角色设计需定位于企业的业务流程；业绩评价和管理的信息来源于管理信息系统。 组织设计的步骤 以下是构成组织结构设计流程的关键步骤： 组织结构设计原则举例 组织结构必须支持企业的整体战略 组织结构必须适应企业战略目标调整和环境变化的影响 组织结构必须促进企业核心竞争力和价值链的拓展 组织结构设计应当借鉴行业的最佳实践 六种组织结构类型 职能型组织结构模型 职能型机构： 产品型组织结构模型 产品型职能结构 客户型组织结构模型 客户/市场型组织结构（按业务类型划分的组织结构） 地区组织结构模型 地区组织结构 产品与职能矩阵 客户与职能矩阵 综合型组织机构（例客户-职能综合型） 集团公司的管理模式 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能 根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式 财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 操作导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 不同的管理模式有着不同的结构和目标 集团管理模式选择的主要要素 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 不同的管理方法都存在着自身的优点和不足 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 5个核心问题： 变革管理 组织设计的流程 变革是不可避免的... 变革包含着我们每天生活的很多方面的变化... “变革”对企业意味着... 不同类型的组织变革，其变革阻力和难度是不一样的，必须采取不同的变革措施确保变革的成功 变革管理是支持客户实施新的组织体系和运作方法，帮助公司员工转变观念、提高技能 变革管理方法概述 组织变革趋势 变革的驱动力：外部 变革的驱动力：内部 变革的驱动力： 技术 电子商务倚重于新的 能力 来创造价值 变革的驱动力： 新的和不同的 七个内在关联的主题构成了组织设计的框架 实施电子商务的3种组织选择…. 组织思考的主题 与强大的业务单元边界多元化（除了业务单元被完全转移和授权的之外） 产品驱动模型 集中于垂直一体化 关键的组织趋势 职能制仍是欧洲的主要组织形式，随着公司充分地重新着手它们的现存经营模式，这种现象正在改变 组织变革的关键驱动力是在市场上获得持续竞争力的需要，这种竞争环境和消费需求的不断变化正成为市场上的标准 随着时间的过去，组织的思想有随着主题的重现而趋于循环的趋势 现在的思想宠爱单元间松散的边界、更大的横向交互作用和跨业务流程管理的网络型组织模式 研究表明进行组织设计的现在的主题包括扁平层级、经营和战略责任向较低层次转移和增加业务单元间的横向交互作用 最强大、持久的组织主题是以客户为中心，它也是经营模式设计的经典。有一种共识，为达到真正地以客户为中心包括整个企业的改造，并不仅仅是市场营销和客户管理职能，因为新的工作方式和组织结构是一个真正以客户为中心的公司固有的东西。 对未来组织的关键影响将包括增加的外包和合同工作、跨地理边界地工作和集中在与规模相对的变“苗条”和灵活性上 分析矩阵示例 企业组织结构再造的益处 重点和方向 强化战略、公司愿景和企业价值 明确产品/市场/客户/地域的交互 明确各自角色及职责 影响员工行为以专注于核心能力 改善工作方法和能力以拓展新的市场 更好的定位组织以便及时把握收购和剥离的机会 效益和效率 借助更有侧重点的活动提升收入水平 对生产,销售和支持性服务各环节进行优化,提高效率 以客户为中心和提升竞争力 通过合理的组织形式使企业决策更贴近客户 明确权责划分 注重产品开发 充分考虑客户当地文化背景 普华永道管理咨询服务的核心内容 自我介绍及联络方式 三个层次的责权利划分 (战略控股管理模式) 核心的管理功能 管理层次 集团总部 战略业务 单元 (SBU) 子公司 / 分支机构 经营 战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 集团公司总部是否具有明确定义的角色和职责？