第章生产经营活动购买者的消费心理分析.ppt

生产经营活动购买者消费心理分析 生产者购买行为分析 引入（5分钟） 案例1：戴尔是怎样采购的 案例2：迅速崛起的国美 国美公司简介 成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。 国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在全国30个重要城市省市拥有218家直营店和190个大型家电卖场，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三。 国美电器1994年最早首创包销制 ；首家走出坐店经营的传统营销模式；首家推出特价彩电；首家走出北京，走向全国；首家在我国香港开店，向国际市场迈进；首家与电影展开互动营销。 实施成本领先战略，进行大规模采购 首创包销制 获得价格优势 国美频频抛出大额定单 国美又出会展型集中采购新招 大规模采购使得多方受益 管理机构改革 ：分分和和 总部统一管理到分区而治 ——将采购中心划为A、B区，实现采购与销售脱钩 再由从分区而治到统一管理 —— A、B区的采购部门和销售部门分别合并 区域化管理 ——旗下设置了七个大区 国美三件宝 连锁化经营 ——采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态 三级管理体系 ——组织机构分为总部、分部、门店三个层次 国美经营管理宝典 ——《国美经营管理手册》 厂商博弈 推出特价彩电，击垮彩电限价联盟 ——使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者 108亿大单采购击碎空调涨价联盟 ——大规模的采购降低采购成本，使国美有充分理由和资本不涨价 国美格力之争 厂商博弈——之国美格力之争 2004年2月，国美成都卖场抛出每套分别自行砍掉480元和1000元的两款格力空调 格力怒不可遏，以断货逼国美 3月，北京国美北京总部向各地分公司下发“关于清理格力空调库存的紧急通知” 格力表示“将把国美清除出自己的销售体系”，北京格力转投苏宁 国美格力之争看新一轮厂商博弈 从杂牌产品到知名品牌 博弈的中心从总部转到地方 从区域行为转化为全国统一操作 博弈的形式从“一对一”变为“一对多”或“多对多” 低附加值产品转移到高附加值产品 思考题 与一般的家电经销商比较，国美的购买行为有何特点？ 国美的大规模采购方式为自己、供应商以及消费者带来了什么？ 国美为了适应企业的发展和提高竞争力进行了多次组织机构改革，这种改革对流通企业有何启示。 从国美和供应商的厂商博弈来看，国美应如何协调好与供应商的矛盾？ 见课本P102 几种市场的比较 一、产业市场 产业市场与消费者市场的区别 产业市场的顾客 2、产业市场的顾客 购买行为类型及相应的营销重点 5、采购中心成员的职责 二、影响采购决策的主要因素 组织因素 每一采购组织都有其具体目标、政策、程序、组织结构及系统。 组织营销人员应当意识到采购领域中下列有关组织问题的倾向： 采购部门升格 集中采购 小票项目权力下放 长期合同 采购绩效评价和买方专业的发展 案例：中国——铁矿石涨价承受者 参考\铁矿石谈判未开幕先叫阵.doc 参考\中国铁矿石谈判寻找盟友 手中仅握有半张王牌 参考\印度谈判无功而返 中国铁矿石谈判面临10月大考 个人因素 个人因素 案例——交易失败的原因何在？ 某大型机床生产企业的推销员甲为完成企业下达的业务指标，主动寻找到某专门从事机床出口的外贸企业的采购员乙。 推销员甲经过收集信息和仔细研究，掌握了该外贸企业的订单规模、交货条款等成交细节，在此基础上与采购员乙进行不断的沟通联系，并投其所好，取得了乙的好感与信赖。双方关系融洽，并对交易事宜达成了共识。 甲满怀信心，预计交易必能达成。不料，当甲一再提出签订合同之际，乙却以各种借口三番推却，交易最后以失败告终。 推销员甲百般不解，认为自己在注重建立双方融洽关系的同时，也对交易合同的各项细则交换了意见。 究其原因，在于甲没有对该外贸企业的采购参与者进行研究，而把注意力全部集中在某一种采购角色——采购者的身上，忽略了其他对采购决策有重要影响的人的意见，如决策者和批准者等等。 可见，面对产业顾客的营销工作比较复杂。要同时取得多方的支持方可使交易成功。 三、购买决策过程 提出需要 确定总体需要 详述产品规格 寻找供应商 征求供应信息 选择供应商 发出正式订单 绩效评估 在销售中怎样正确地交谈 —你们公司是干什么的？ —贵公司正在寻找何种方式去增加价值？ —我能为你做什么？ —我能为贵公司改进产品或流程做什么？ —你是否可以做购买决