第11版 管理学 第3章(0k).ppt

组织文化与环境： 约束力量 第3章 学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 管理者：万能的还是象征性的？ 根据万能论和象征论比较管理者的行为 解释管理者的自由决定权参数 组织文化 描述组织文化的七个维度 详述强文化对组织和管理者的影响 解释组织文化的来源 描述如何把文化传递给员工 描述文化对管理者的影响 学习纲要（续）请遵循该学习纲要阅读、学习本章节 当今管理者面临的组织文化问题 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征 解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 描述具有精神境界组织的特点 环境 描述具体环境和一般环境的要素 详述环境不确定性的两个维度 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤 管理者：万能的还是象征性的? 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩 管理者：万能的还是象征性的? 管理象征论 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 图表 3–1 管理的自由决定权参数（对管理者管理权限的约束） 孙子曰：知彼知己，百战不殆。 “知天”——宏观环境情报 “知地”——微观环境情报(行业环境） “知彼”——竞争对手情报 “知己”——企业内部情报 ”顾客”——目标市场 组织文化 组织文化 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待 “组织内部我们做事的方式” 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式 含义： 文化是种感知 文化是种分享 文化是一个描述性术语 组织文化的概念和特征 组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。 案例：“老鹰文化” 　　根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。 案例：“螃蟹文化” 　　　钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 　　组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 图表 3–2 组织文化的维度 图表 3–3 组织文化对比 浓厚组织文化与弱组织文化比较 浓厚组织文化（强文化） 其核心价值观被组织成员强烈坚持并广泛共享的文化 对组织成员有强有力的影响 文化力量大小的影响因素 组织规模 组织历史 雇员的流动程度 文化起源影响程度 单纯的价值观和信仰 拥有浓厚组织文化的优点 促使雇员对组织承诺的更多 帮助招聘并社会化新员工 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效 组织文化 组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化 图表 3–4 浓厚的组织文化与弱组织文化对比 员工如何学习组织文化 故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观（eg：答谢庆典） 有形信条（物质符号和人工景观） 有形资产来表现与其它组织的不同（ eg：组织各种设施的布局、员工的着装、给高管提供的轿车类型等） 语言 缩略语、短语和组织内部专用词等（ eg：“争取到5”、100年老校等） 案例：总裁受批评 　　　在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 　　　总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 　　　员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！” 　　　“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 　　　两天后，这