产品经理培训资料之财务运作（推荐5）.ppt

销价计提和坏帐计提 销价计提：由于存货时间较长（一般是3个月以上），出 于降价风险考虑从财务上预留的损失储备；销价计提不影响移动均价。销价计提在存货时间超过3个月时发生，在对应存货销售时冲回； 坏帐计提：由于欠款时间较长（一般是45天以上），出 于回款风险考虑从财务上预留的损失储备。坏帐计提在超期时间超过30天时发生，在对应欠款核销时冲回； 流动性是我们的生命！ 小结 营业收入总额 帐面毛利 折扣＆回佣 费 用 销价＆坏帐计提 净 利 折扣回佣后毛利 如何控制财务指标？ 把握关键环节 营业收入总额 帐面毛利 折扣＆回佣 费 用 销价＆坏帐计提 净 利 折扣回佣后毛利 营业收入总额 折扣＆回佣 如何确保营业收入总额 目标设定 目标分解 执行跟踪 反馈总结 再分解 经验参考 1、目标设定（祥见Page6） 2、目标＆资源分解 原则：合 理——考虑代理PSI，目标与资源基本成正比； 可执行——细化到代理/型号/时间进度； 方式：尽可能使用工具，例如：EXEL 举例：9月份KODAK产品指标分解 KODAK全月重点工作进度表 细化到每周 北京平台代理指标资源分解表 细化到代理 细化到型号 指标VS资源正比 3、执行跟踪 原则：一切靠自己！ 善用系统资源！ 方式：“嘴勤”——施加压力、解决问题（每天一个电话） “手勤”——明确方向、激发斗志（每周一封邮件） “腿勤”——深入市场、树立榜样（每月二个平台） 4、反馈总结 原则：你只能改变自己！ 规律很重要！ 方式：从数据出发； 回头看三个月； 最好有讨论； 一定要写下来。 如何确保折扣＆回佣 折扣 方式：分类预算（月度政策性返点、厂商转款、 额外奖励等） 凭证报销（额外奖励等折扣一定要有相关邮件备案） 权责发生（当期折扣当期审批，神州数码一般滞后一个月） 留有余地（在预算折扣时一定要考虑到留有一定余地，以便应付特殊状况） 超支即停（达到预算额度立即停止审批，同时对超额原因进行分析和备案） 原则：权责发生制 回佣 方式：完整备案（必须要求厂商对所承诺的回佣进行有法律效力的书面备案，例如：盖公章等，至少是邮件备案。） 权责发生（当期受益当期计入，不做虚假利润） 及时核对（必须和厂商有定期的、书面形式的或者是邮件形式的、明确的核对过程） 凭证计入（在计入预计回佣或者开出市场费发票是必须拿到厂商出据的、有效的书面证明才能办理） 后期跟踪（预计回佣后期办理红字发票以及市场费回款等手续都需要产品经理亲自跟踪） 营业收入总额 帐面毛利 折扣＆回佣 费 用 销价＆坏帐计提 净 利 折扣回佣后毛利 营业收入总额 折扣＆回佣 把握关键环节，就能心中有数！ * 产品经理运作讨论 ——之财务运作 2004.10 DV案例分析 财务运作讨论 剖析折扣回佣后毛利 收入总额-成本总额=-742320 回佣总额-折扣总额=572474 其实厂商没有欠我们钱！ 内部 DV产品的大幅度降价，缺乏对其规律的把握，屡次受挫，集体智慧的优势没有发挥；例如：701D在后期单台亏损接近1000元； 成本计算模糊，没有尽早引起重视； 外部 SHARP厂商对DV产品投入减少； 我们出现了帐面亏损——原因是什么？ 剖析费用——直接运营费用 费用率0.24%，低于部门平均水平0.41% 剖析费用——间接运营费用 费用率0.40%，低于部门平均水平0.49% 剖析费用——财务费用 费用率1.02%，远远高于部门平均水平0.44% 存货/欠款周转太慢,TT付款条件 剖析费用——销售部分摊费用 其中产品部费用408800元 销售部实际分摊费用682390元 费用率1.5%，远远高于部门平均水平0.19% 部门预期过于乐观,定位过高! 总结——几个值得我们思考的问题 费用亏损是大头—— 部门决策出了问题！为什么？怎么办？ 帐面亏损是其次—— 1、部门决策支持系统能否及时发现问题？解决问题？ 2、产品经理是否了解产品规律？每个人心中是否清楚“损益表”？ DV案例分析 财务运作讨论 考考你？ 1、你全年净利指标是多少？ 2、你的整体经营费用率是多少？ 3、请说出某一型号的当前库存？ 考考你？ 截止9月31日净利累计完成多少？ 9月存货周转是多长时间？指标是多少？ 9月资金流状况如何？ 产品经理的天职是什么？