人大博导的实用项目管理下.ppt

项目计划的误区 计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行 什么是 WBS？ 工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。 考虑用不同的方式描述项目 产品组成部分 例如：硬件、网络、软件、数据 产品功能 例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等 产品的研制阶段 例如：设计、实施、测试、运行 地理位置 例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处 采用哪一种方式？ 那一种更高级的标志会最有意义？ 任务将如何分配？ 具体的工作将如何去做？ 制定WBS的方法 自上而下法 集思广益法（头脑风暴法） 两者结合法 采用原先的模版 WBS的组织结构图 估计的四个标准信息来源 历史项目（Past Projects） 任务执行者(Those doing the task） 专业评估人员（Professional Estimators） 行业权威（Industry Gurus） 在估计过程中，管理者必须了解具体人员估计的风格。 从早期项目中估计成本 WBS编码与预算和责任 甘特图 甘特载负图 网络计划的特征 前置关系类型 尽快原则 最迟原则 固定日期 滞后和拖延 活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始，被定义为负滞后。 前置关系类型 结束-开始（F-S）——前置活动在某项活动开始之前必须完成。 开始-开始（S-S）——前置活动必须在某项活动开始前开始。 结束-结束（F-F）——前置活动必须在某项活动结束前结束。 开始-结束（S-F）——前置活动必须在某项活动结束前开始。 例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。 尽快原则，最迟原则，和固定日期 从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间(slack)。 在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(window of times)，这个窗口的极限是： 尽快原则（As Soon As Possible-ASAP） 最迟原则(As Late As Possible-ALAP) 大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。 固定日期（Fixed Dates）是另一种选择 网络计算规则综述 沿网络用前通法来计算最早时间。 ES= EF（前置活动的）并且是最晚的EF EF=ES+T(作业时间) 沿网络倒序朝前来计算最迟时间。 LF=LS（后续活动的）并且是最早的LS LS=LF-T(作业时间) 松闲时间=LS-ES或LF-EF。 客户关系信息系统项目分摊 客户关系信息系统项目进度 质量的重要性 变更时间与所付代价关系图 项目与风险 项目风险来源 经济（融资、成本、地区GDP水平等） 政治（法律法规、审批程序、社区压力等） 市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等） 技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度） 管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等） 契约（合同漏洞、违约行为等） 环境（交通运输、物质处理、施工方法等） 自然灾害 项目风险类型 财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。 时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。 建立项目执行基准方案 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。 内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划(project plan)。 按照基准方案的实施就是项目的执行过程； 对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。 由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。 沟通的建立以及信息发布 非正式沟通 例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报） 执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。 小组会议 任务组内、项目组内、与客户等三个层次 与客户沟通 决算报告 BBS 项目控制的箴言 有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制 不要问：在执行中有变化吗？ 应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？ 项目控制的方法与工具 走动管理 程