敏捷团队如何建立.docVIP

敏捷原则 一个团队远不只是一群乌合之众，不管其中的个体如何能干。每个团队成员摆上台面的，都是独特且经常互补的技能，而这些技能的全体集合，帮助团队达成其目标。在一个由各种“劳动分工”方式创立的传统团队中，其成员间存在强大的攀比压力，没有机会发展“基于弱点的信任”。团队成员在过往绩效表现可持续的基础上受到“信任”。但是，在现代行业中，不可能假设或期望任何人具备所有所需技能，在任何状况下都能成功。据Patrick所说，互信团队中的成员们，能够承认他们的弱点和失误，请求他人的帮助，接受对他们职责领域的质询和评价，做出负面结论前先假定他人无辜，承担提供反馈意见和帮助的风险，欣赏和发掘他人的技能和经验，集中时间和精力于重要问题而非勾心斗角，提出和接受道歉时毫不犹豫，对会议和其他集体工作的机会满怀期待。 敏捷鼓励适应性的软件开发，它大量依赖于对过去绩效的反馈来改善未来的表现。敏捷鼓励所有利益相关者——开发者，业务人员，赞助人和客户——之间面对面的沟通和互动。它还鼓励频繁（通常每天进行一次）的进展更新，以及迭代结束时对过去进展状况和未来改善之处的反思。这种定期的开放沟通和反馈可以成为非常有效的信任建设活动。 敏捷团队通常都较小，团队成员具备互补的技能和任务，而非多人同时拥有互相竞争的技能和任务。他们也高度自治，允许以民主方式做出决策，而不是被客户和管理层强加没有合理论据和逻辑思考的指示。团队自己负责承诺，同时小型团队都位于单一地点，这中气氛可以让团队成员互相依靠，从而达成承诺。特定的实践，如结对开发，其根本理念是尽早查出软件缺陷，而不是以缺陷数据判定个体成员的绩效，这有助于更深入地发展信任关系。为此，团队的生产率指标“速率”，不是归功于个人，而是归功于团队。所有这些做法，都极有可能在团队成员间建立信任。 惧怕冲突 “无法建立信任是有破环性的，因为第二重机能障碍——惧怕冲突——就是由此而定调。缺乏信任的团队无法展开无需多虑而充满热烈激情的想法辩论，他们退而求诸云遮雾罩的探讨和小心谨慎的说辞。” 进行富有成效的冲突，这是一种能力，而该能力会因缺乏互信而受损。大家唯恐提出不同意见被视为反团队行为。这最终变成了一个自我挫败的问题，因为对冲突的惧怕不仅损害了团队的决策力和进展，也加深了业已存在的信任缺失。团队需要进行富有成效的冲突。在Patrick看来，进行有成效冲突的团队，能够开展生动有趣的会议，提炼和开发全员的想法，迅速解决实际问题，尽量减少勾心斗角，挑明关键主题进行讨论。 敏捷要求团队全员都参与到估计与计划、情况更新和回顾会议中去。Scrum中每日站立会议的发言，是针对团队而非任何经理。团队的进展公开透明，非常容易识别进度落后（这可能危及团队兑现承诺）的团队成员，而下一步并非申斥其进展缓慢，而是要施以援手，必要时进行建设性的争论来找出解决问题的办法。因为“基于弱点的信任”这时已经建立，所以团队成员珍视健康的冲突，而无需惧怕斥责。 承诺不足 “健康冲突的缺乏是个问题。第三重机能障碍保证会因此出现，那就是承诺不足。如果团队成员没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之他们的观点，就算他们在会议中掩饰争拗，也罕能接受最后决策并承诺于中。” 不难想象，互不信任的团队成员是不愿共同工作或分担同一承诺的。Patrick认为：能做出承诺的团队，能够明晰方向和优先级，围绕共同目标匹配整个团队，发展从失误中学习的能力，抢在竞争者前利用机会，毫不犹豫地前进，也对改变方向毫无踌躇或负罪感。 敏捷最强的一点在于，它是一个面向团队的方法，其中每件事务都由团队主导和负责——从同意冲刺工作清单、工作量估计、衡量和追踪进展，直到最终交付。敏捷团队中没有个人的承诺——一个敏捷团队的进展和成功完全由其兑现的团队承诺来衡量。敏捷也非常重视从过去的经验、尤其是错误中学习，并采取特定步骤来加以完善。回顾会议流程的确立，就是要确保在每轮冲刺和最后项目结束时，从团队得到这些反馈。敏捷还注意鼓动团队成员拥抱不确定性。传统的软件流程对如何处理高度不确定或者快速改变／进化的问题有着严格的限制，而绝大部分人可能都把参与这样高风险的项目当作是职业坟墓。然而同样真实的是，就算最后项目失败，这种项目本身多数都是能够发展事业的工作，具备大量的学习机会。通过敏捷实践，进行短期计划、逐个解决问题，从而降低了失败或重大返工的风险，这有助于一个团队从如此不确定的情况中获得最佳结果。因此，团队当然感到更有信心去承担这么有风险的事业，而且就算中途无可避免地需要改弦更张，敏捷也能毫不困难地拥抱这些改变。 逃避担责 “由于缺乏真正的承诺和认同，团队成员发展出了第四重机能障碍：逃避担责。没有对于清晰行动计划的承诺，即便是最专注和最有驱动力者，也经常在同伴的行动做派与团队效益背道而驰之时，踌躇于是否出言提醒。” 不担承诺的团队可能在