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以流程优化为中心的有效企业管理模式 　　尽管许多公司花了不少时间和金钱发展自己的企业内部网，但在提高生产效率或节省成本方面收效并不显著。这是为什么呢?批评家常常指出这是技术上出现小故障的缘故，然而真正的问题在于信息流程设计。 　　企业内部网应帮助员工在开发产品或完成定购等业务流程方面相互协作，为公司、为客户创造价值。特别是，企业内部网将业务流程集中于一个很容易进入、平台相对独立的虚拟空间。成功的内部网使来自企业内各个部门的员工能够将其不同而必需的技能贡献出来以推进一项特殊的流程。尽管一家公司内的各部门拥有各自的虚拟空间，然而企业内部网的构筑应环绕业务流程而不是公司的组织系统图进行，以便协助员工开展该业务流程。 　　注重流程而不是部门是被广泛称颂的商务趋势。管理大师们正在帮助公司脱离等级森严的垂直领导体系，而朝着横向的、以流程为中心的团体靠拢，该团体把从事同一企业任务、功能交叉的团队紧紧联系起来。而这要求各个部门、各个职能甚至各个国家之间密切交往和合作。 　　尽管以流程为中心的企业内部网象业务流程那样多种多样，它们还是具有一些共同的特征。第一，它们都建于精巧的信息设计之上。第二，它们都注重工作任务而不是文件，并旨在将这些任务融入不同的流程。最后一点是，最佳的企业内部网通过创建共享的和熟悉的空间来鼓励协作，这些空间反映了公司的特征并为所有员工创造了共同基础。 　　不可忽视设计 　　正如造房子需要依赖建筑图来获得最高效率一样，一个企业内部网也需要精心的设计以帮助员工高效地获取信息和彼此协作。但由于大家看不到企业内部网，其信息流程设计并没有得到足够的重视。 　　员工并不同于顾客，他们是企业的内部人员，熟悉了解企业信息的存放与流动。企业网站的信息通常是由市场部输入的，而企业内部网的设计及其结构却被转交到信息技术部门。这样一来，公司的组织系统图经常被用为组织企业内部网信息流程的依据。尽管组织系统图表面上似乎适合于企业内部网的结构，但它不利于通过企业内部网进行协作。比如说，企业组织系统图并不能反映市场和法律部门的员工在审批一项文件的流程中的相互协作关系。它也没有告诉设计者来自市场、科研和开发部门的员工需要相互合作、齐心协力创造新产品。 　　注重工作任务而不是文件 　　将企业内部网视为工具意味着把企业内部网看成不仅仅是一系列的文件。尽管文件颇重要，它们不过是达到目标的一种手段。人们利用文件来完成任务。而诸任务包括实现定购、查询客户的付账记录或在一份研究文件上相互协作。为完成这些任务，人们需要手头有相关的文件和工具。 　　以任务为中心的组织原则可通过在办公桌前的工作体现出来。当你坐下着手一项任务(如编制一份预算)时，你手头有大量的信息和工具可供使用。一个空白表格程序是一种“计算”工具，而去年的预算案是一个“内部文件”，这两样都同时被需要用以制作一项新的预算案。类似地，在公司内部网上，支配内部网组织结构的应是使用者要完成的任务而不是文件或工具的分类。 　　倘若企业内部网环绕有活力的任务而不是静止的文件加以有效设计，内部网将奇妙地增加工作效率(根据GIGA集团的统计，内部网可节省40%用于处理文件的时间)。根据任务组织文件，有利于员工将注意力集中于他们正在处理的文件的功能。例如，员工在签署各项退休方案时，企业内部网可将有关各项退休方案的信息(包括与金融网站的链接)置于实际用于签署这些方案的表格附近，从而大大节省员工的时间。 　　将任务编进流程 　　独立的诸多任务通常是一个较大流程的一部分。企业内部网应将所有的任务融入一个业务流程。各流程可以是相对独立的，例如，跟踪送货或审批文件。或者，流程可以是较为复杂的，例如开发或销售产品。一家公司中最重要的流程是那些能给顾客创造价值的流程。它们是每一个企业内部网应该帮助员工去完成的中心流程。 　　甚至简单的流程一旦融入企业内部网也能变得更有效率。例如，福特公司在实施内部网的时候，设计了一个应用程序来帮助地理上比较分散的工程师们为新项目获得审批。以前一个费时、昂贵、经常可能失落文件或拖延滞后的流程，如今已集中为一个有效的电子工作流。 　　更为复杂的流程也能有效地融入一个企业内部网。例如，Cadence Systems公司在企业内部网上为其整个销售流程创造了一个完整的区域。企业内部网为销售流程的每一个阶段提供相关的信息和工具。因此，囊括销售流程最初阶段的内部网上的区域包括指向顾客概况、样信和内部表格的链接。将销售流程的所有步骤组织起来也使得跟踪每一项销售任务变得容易。 　　环绕流程组建虚拟工作组 　　企业内部网可以打破部门界限，有助于更有效地完成业务流程。例如，一个顾客投诉可能会涉及财会、销售和市场部门的人员和信息。尽管解决该投诉所需的员工在不同的部门里工作，但是他们都参加了为顾客服务的流程。通过为跨部门协作创造