制造业面对的变化与挑战.docVIP

制造业面对的变化与挑战，他们应该如何应对呢？制造企业需要具有魅力及魄力的领导者，以能突破旧有不适用的营业及生产管理方式。 [ 摘译自高德拉特接受制造杂志的访问 ] 请问： 高博： cutting costs ）。所以中国近年来基本上提供无限的产能及低成本，但是无论削减多少，无法据此竞争。欧美制造商面对这样的沉重负担。 虽然他们知道该做什么，却不做。美国制造商面对来自中国的低价产品，必须采取什么自保的举动呢？就是落实『更快速的供货效能』。这是唯一超越中国的根本优势，因为接近市场。 拿些例子来说，从整个制造业几乎都流失的产业来看，且我们已认为该是如此，就是纺织业。一季是多长？三个月吗？在季节开始，有人能以某种准确度预测每个款式、每个颜色、每个尺寸，需要多少数量吗？这是没法知道的。仍然，他们冬天生产夏季的服饰，及夏天生产冬季的服装。没人去思考这个问题。还是这样操作，只是所有的制造都在远东执行。 此时此刻，供应链上流失许多销售机会呢？你知道有个笑话吗？如果某款式的服饰卖光，服装制造商会很高兴，到了季节的一半时间就卖光，他们不认为是缺货而流失更多销售机会。他们认为是卖光。 制作一件服装需要多少时间呢？大约三小时。如果有家制造商愿意在三四天内，给缺货的商店补货呢？他们能加倍销售量，及降低多余相关库存。但是没人这样做。 请问： demand-driven model ），未能有所进展？ 高博： OEM 的组装线在 24 小时前给予确定的订单，而供货商就提供该订单之零组件 – 即使是复杂的零件亦然。但是即使如此，你到汽车经销商，你说『我不想要你展示的车子的款式，我想要另一辆车子的颜色及收边设计。』你需要等待多久才能拿车呢？好几个月。而且大多数经销商拒绝接收你的订单，因为即使有制造商承诺 70 天拿车的说法，有百分之四十的可能性，你等到的车子并非你订购的。这表示汽车产业所有供应链的效率，只到（含）组装线，而没含从组装线到经销商。大家都在谈论此事，但没人采取行动。 看看电子产业，产品制造线是三到四个月，而产品的生命周期是六个月。如果这不是个事实，就是一个想象的幽默。 接着看看，当只有一家公司采取不一样的作法时，什么事情发生了？你认为 Dell 拥有绝佳的计算机吗？并非如此。他们有绝佳的质量吗？并非如此。为什么 Dell 成为这行业的巨人呢？他们确实是根据需求送货。他们立即组装与送货。终于有人实践了，其他人只在谈论。 请问： 高博： produce to forecast ）。如果跟他们的供货商询问的话，他们的供货商是依照订单生产（ produce to order ）。这些订单从何而来呢？来自 OEM 的差劲预测，基本上是在猜想，然后转成虚构的订单。而突然之间，这些成了供货商的真实订单。这样一来在供应链上的需求完全不一致。这种情形处处可见，但没人大声说出国王没穿衣服的事实。在双重压力之下 [ 来自像 Dell 的竞争者，及来自中国的竞争 ] ，该是有所行动的时候了，希望在不久的未来，大多数产业能睁开他们的眼睛。 请问： 高博： Survival is not mandatory （存活并非强制性）』。 请问： 高博： lead time ），我们必须降低前置时间的不定性。』他们还是以成本会计的衡量方式考核员工。促使我们行为的观念有问题，观念可解读为促进行为衡量方式。接着，我们加入设有不正确规则的计算机系统，情况更是牢不可破。看看几乎每种配销使用的软件，都根据最小 / 最大值或设定值在操作。假如最小是一个月及最大是三个月，我们就有两个月的前置时间。而软件公司说『现在你在生产未来三个月的产量』。但是，没人知道未来三个月实际的需求会是怎样。软件公司说『那么，要不要购买一套超强的预测模块呢？』我们都知道连下星期都不可能精确预知。 看看 Wal-Mart 。他们不使用最小 / 最大值的作法。他们对供货商说，『你想要成为绩优供货商的话，没有订单，没有最小 / 最大值，你补足所有我们卖出的货物。』看看自从他们开始这样操作以来， Wal-Mart 的成长情况。为何自今其他公司不改变作法呢？去问他们，我无法解释。在此，有真正可行的绝佳作法，而没人真正注意思考，只是谈论而已。 请问： Lean ）生产，有帮助吗？ 高博： 请问： 高博： common sense ）。但是可能只有 5% 的工厂真是落实书中的作法，这些工厂得到我在书中所提的成效。三个月内他们降低库存，大幅提升有效产出，没增加额外的人员。他们缩短一半以上的前置时间。为什么其他人不采用呢？我没有答案。 在四十或五十年内，大家都会这样做。我对于许多公司现在就会采用乐观吗？不。 请问： 高博： a charismatic l