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* * * * 13-* 龚 文 北京工商大学商学院 组织行为学 13-* 第十三章 冲突与谈判 认识“冲突” 冲突的不同理论 冲突的过程分析 谈判及相关技巧 13-* 冲突（Conflict） 冲突是一种过程，起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响，或者将要产生消极影响。 13-* 冲突过程 冲突来源 显性冲突 冲突结果 冲突知觉 冲突情绪 冲突升级循环 13-* 差异性 任务的相互依赖 不同的价值观和信仰 文化多样性和代际冲突 冲突随着互赖性增强而增加 更易干涉彼此工作 目标不兼容 个人的目标会影响他人目标的实现时，目标不相容就发生了。 more 冲突来源 13-* 模糊的规则 沟通问题 制定不确定的、具威胁性的目标 没有规则时，人们依赖政策 增加了刻板印象的使用频率 减少沟通的动机 扩大冲突 稀缺性资源 竞争资源 冲突来源 (续) 1-* 冲突处理理论 传统的观点认为冲突是组织运作异常的表现，有一定的破坏性，如可能应该尽量避免。 人际关系的观点认为冲突是人类社会的自然存在，以平常心对待即可。 相互作用观点认为冲突存在着积极的一面和消极的一面，适度的冲突及有效的处理可以改善人际关系，提高组织效率。 13-* 冲突的影响—消极作用 可能导致相互情感的伤害； 可能导致工作进程的延误； 在组织内部造成不满与不信任； 可能导致相互间敌对态度，甚至行为； 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。 13-* 冲突的影响—积极影响 促进问题的公开讨论 促进问题的尽快解决 提高员工在组织事务处理中的参与程度 增进员工间的沟通与了解 化解积怨 有助于提高员工的相关能力 13-* 任务冲突和社会情感冲突 建设性（任务相关）冲突 冲突针对问题而不是人 帮助认识问题、识别方案以及更好理解问题 有潜在的好处和价值 社会情感（关系）冲突 个人攻击式的冲突 知觉偏见 扭曲信息处理过程 13-* 组织内减少情感冲突 情绪智力 更好的管理情绪 将其他人的情绪看成信息 有凝聚力的团队 更多的信任和自由 更好理解其他团队成员 更有动力减少冲突升级 支持性团队规范 进行诚实对话，不进行人际侮辱 一些规范不鼓励展示负面情绪 13-* 解决冲突的方法—桔子问题 方法1 方法2 方法3 方法4 方法5 13-* 解决冲突的方法—桔子问题 回避 迁就(助人) 双赢(合作) 妥协(折衷) 低 高 低 高 强制(竞争) 准备满足自己需求的强度 准备满足对方需求的强度 回避 回避或者暂时忽略冲突双方的差异和对立 通过要求放慢节奏以抑制冲突 采取搁置手段以避免正面冲突 避免冲突问题扩大化，甚至将冲突淡化 当冲突双方相互依赖性弱时比较有效 1-* 迁就 以牺牲自我的方式来满足对方的需求 在非原则性问题上，可以很快解决冲突 占据强势地位而主动退让是解决日常名利冲突的绝妙法门 主动退让方可能会赢得长远的机会和利益 计利当计百姓利，求名当求万世名 1-* 强制 在时间压力下处理原则性问题的首选 运用压倒性优势迫对方退却 对方可能会受到伤害而留有隐患 态势分析和权力运用技巧是关键点 权谋有正有邪，君子之权谋正，小人之权谋邪。夫正者，其权谋公，故其为百姓尽心也诚；彼邪者，好私尚利，故其为百姓也诈。---- 《说苑》 1-* 妥协 通过简单的谈判达成交易 寻求部分满意的或可接受的方案 针对比较重要且时间比较紧迫的情境 妥协的结果可能只是对问题的暂时性解决 冲突双方很难通过妥协增进良性关系 1-* 双赢 解决问题的“最好”途径，也是最“奢侈”途径 正视分歧并进行思想和信息上的交流 寻求整合性的方式 找到大家都能获得满足的局面 视冲突为建立良好关系的一次良机 1-* 13-* 谈判（Negotiation） 双方或者多方互换商品或者服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。 13-* 不同的谈判策略 谈判特点 分配型谈判 整合型谈判 目标 从现有蛋糕中争取尽可能大的份额 做大蛋糕，让大家都满意 主要动机 赢－－输 赢－－赢 主要焦点 我的立场 你的兴趣 兴趣 相互对立 相互一致 可能的资源 被分配资源固定 被分配资源可变 信息共享程度 低 高 关系持续时间 短 长 13-* 谈 判 步 骤 准备与计划 界定基本原则 阐述和辩论 结束与实施 讨价还价与问题解决 香港电视剧《谈判专家》 商场上实战的案例 朋友甲与朋友乙就一个房地产项目的转让进行协商，双方下属谈判的结果是价格差4千万。两个地产大佬怎么办？ 出自冯仑《野蛮生长》 13-* 13-* 整合型谈判的方法—双赢方法 我尊重你的需要，同时也尊重自己的需要，我不会用权势压制你；也不会向你让步。所以让我们探讨一个解决方法，既满足你的需要也满足我的需要。 13-* 整合型谈判—双赢方法 益