绩效管理制度57273.docVIP

麦迪格绩效管理与绩效考核制度 总则 指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 适用范围 适用于公司所有正式员工 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 考核工作遵循以下原则： 以提高员工绩效为导向； 定性考核与定量考核相结合； 公平、公正； 多角度考核。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务升降 岗位调动 员工培训 绩效管理组织 1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：2、总经理负责审批绩效管理办法及年度考核结果；最终处理部门人员的考核申诉。 3、人力资源课职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1)修订公司绩效管理办法； 2)对各项考核工作进行培训； 3)对考核过程进行监督与检查； 4)协调、处理考核申诉的具体工作； 5)汇总统计考核评分结果； 6)建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章绩效管理环节绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：绩效计划1．制定绩效目标计划及衡量标准 　　 绩效目标分为两种 　　 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 　　 （2）行为目标：指怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 　　明智的目标（SMART）原则是指： 　　S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） 　　M：可衡量的（量化的） 　　A：可达到的（可以实现的） 　　R：相关的（与公司、部门目标的一致性） 　　T：以时间为基础的（阶段时间内） 　　 2．对目标计划的讨论 　　在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 　　 3．确定目标计划的结果 　　通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 绩效计划应在每个月20号开始制定，25日交店长审核，无异议28日交总经理审核。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 二、绩效辅导；在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： 　　（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 　　（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 　　对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 　　对于员工的参与，要求员工能够： 　　（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） 　　（2）对自己实现的目标进行评估 　　有效的辅导应该是： 　　（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； 　　（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； 　　（3）明确并加强对实现目标的期望值； 　　（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） 　　（5）从员工获得反馈并直接参与； 　　（6）针对结果目标和行为目标。 三、绩效考核实施与执行；’A，B，C，F,’等级，主管根据日常绩效记录填写绩效考核表。绩效考核结果必须由主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留，在5个工作日内进行书面绩效申诉。 考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则经理应退回并责成重评。不允许只打分而不做相关事实说明或者描述的考核方式。 考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改