第9章 项目沟通管理.ppt

第9章 项目沟通管理 （一）沟通管理的概念 “高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” 《Effective Communication》 Ludlow,R. （二）沟通的类型 人际沟通 组织沟通 1.换位思考 古人语 黄金法则 白金法则 (保险公司推销员) 驱动型人的特征外向型人的特征分析型的特征（完美型）友善型的特点 驱动型的特征 喜欢当领导人物和掌握权利 不太重视人际关系 没有耐心 高度自信 要求很高 竞争好强的个性 这类型的名人有 李·艾科卡 巴顿将军 麦克·阿瑟将军 希特勒 应付方法 直截了当 表现专业形象 提供数据和事实资料 谈论成果的目标 避免直接的对立和不同意，因为他们的竞争性很强 外向型的特征 人际导向的领导者 外向、乐观、热心、大方 可让人信赖的感觉 情绪化 自我评价很高 喜欢吸引大众的注意 属于这类型的名人有： 肯尼迪 里根 拳王阿里 应付方法 花点时间建立关系和好感 多谈论他们的目标，少谈细节部分 维持一个温暖和社交性的感觉 和他谈成功之道 常常和他保持联络 带他参加各种活动 分析型的特征（完美型） 高超的分析能力 完美主义者 容易忽视说服技巧和人际关系 讲求事实和资料的取得 客气礼貌 喜欢批评 属于这一类型的名人有 会计师 电脑程式师 工程师 应付方法 列出详细的资料和分析 列出你的提案的优点和缺点 在客户没有提出反对意见之前就自己先提出，并且提出合理的解释 举出各种证据和保证 友善型的特点 合作，友善，高度忠诚 很好的听众 喜欢在固定的结构模式下工作 不喜欢改变和订立目标 可能对别人要求不够严格 自我控制力很强 属于这一类型的名人有 艾森豪威尔 应付方法 对他表达个人的关心 找出对方与你的共同点 带领他达成目标的方向，并且告诉他你能提供帮助 他是以安全为最主要的目标 提供特定的方案和最低的风险 3.不同层次的沟通 部门内沟通（上级、同级、下级） 部门间沟通 （三）沟通的重要性 决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段 （四）沟通方式方法 正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通 “约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息” 沟通渠道 沟通渠道（正式） 沟通渠道（非正式） 沟通渠道（非正式） 信息的构成 事实 客观存在 情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 观念 对自己、社会、文化等的不变的看法 观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法 （五）有效信息沟通的障碍 语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈 （六）有效信息沟通的途径 沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众 信息传递者沟通时明确： 信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 与接收者保持联系 信息接收者沟通时： 密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系 信息传递者、接收者沟通时： 认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉 （七）项目经理应该具有以下几种交流技能？ 怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？ （八）沟通场合 会见 演讲 会议 谈判 调查 二、 冲突管理 （一）项目冲突的概念 （二）项目冲突积极性与消极性 （三）冲突产生的环境 冲突的环境 （四）项目冲突的原因[美]戴维?威尔蒙 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大 项目经理就是项目冲突解决者！