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供应商选择与评估常见问题及改进建议 1、供应商选择与评估问题 （1）无供应商管理体系。JN 公司拥有大量，分散的供应商，机器上的零件有上百个，供 应商很难管理。由于是机器设备，每年采购的零部件的数量不是很多，但是种类繁多。这在 采购中属于不利的地位。JN 公司也没有一套行之有效的供应商管理体系。在供应商选择方 面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。 同时也没有一套成体系的方法对供应商评估，供应商资格认证的评审依据不充分。JN 公司 的供应商，基本上已经为 JN 公司供货 10 年以上，在供应商选择方面，新的供应商比较少， 也没有进一步的供应商更新等。由于大部分供应商与原总裁的私人关系比较好，使得在供应 商选择和管理方面都存在着一定的问题。在供应商评估方面，JN 没有一个很好的评估指标， 主要指标只是关注在供应商的按时供货上。在每年，供应商只象征性的填些表格，而没有实 质性的改进。没有日常的跟进，所以就算公司注重交货期，也会常常出现问题，有些零件有 时却会有大量的库存，但有些产品有时会在生产使缺货，这个造成采购成本及管理成本的上 升。 （2）采购、供应商管理的多头领导。N 公司物品采购、供应商管理由供应处和配套处根据 物品种类不同分头管理，机构重叠，对政策和标准的执行不能协调一致，变相的就形成了两 套不同的采购、供应商管理政策和标准。同时，由于 N 公司采取的是直线职能式组织结构， 信息沟通渠道不畅通，合作意识差，缺乏整体观念，追求的只是部门利益最大化，所以供应 商评价选择的决策往往都是各部门相互妥协的结果，不能达到整体利益最大化。 （3）采购物品分类方法不科学。N 公司采用了传统“ABC”分类法，简单地依据采购金额 的高低对采购品进行分类管理，而忽视了物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供 应商增值能力、企业自制外包的可能性等供应风险对公司的重大影响，只能了解某一产品或 服务对财务状况直接的相对重要性，不清楚什么是真正影响企业的竞争能力和盈利能力的产 品或服务，不能使公司的资源得到合理的分配和使 用。 （4）与重要供应商的关系不适应供应链环境的需要。N 公司与重要供应商的关系没有上升 到战略合作伙伴的层次，虽然有一些合作，但没有提升到战略的高度。合作的目的仅停留在 降低获取成本、促进供应商提高产品质量和服务等短期目标上。即使这种合作在一定程度上 改善了相互之间的交流，但由于没有建起共同的远期目标(如通过产品或技术的共同开发提 高双方的核心竞争力)，没有实现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的 交流渠道，因此这种合作更像是一种长期协议，充其量是一种像伙伴一样的关系，而不是一 种真正需要广泛深入合作、相互依存的战略合作伙伴关系。 （5）供应商评价体系缺乏系统性、科学性和针对性。对供应商评价指标的设计缺乏科学性， 目前所使用的按照 IS09000 标准制定的《合格承包方评定和控制程序》，不能涵盖所有评价 要素(如成本效率、财务状况等)，从而导致公司往往与一些评价成绩好但没有合作必要的供 应商发展和建立合作关系，产生不必要的资源浪费而又达不到合作的目的。评价权重也是从 采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。同时由于缺乏具体的量化指标，主要侧重于评价 人员的主观判断，因此评价结果容易受到人为因素的影响。虽然在与供应商合作时对供应商 的各个方面进行了考察，但由于缺乏一套完整的供应商选择与评价方法，从而导致考察的参 与部门各自为政、相互独立，评价准则和标准存在较大的随意性，致使评价结果的可信度不 高，无法为合作决策提供有效支持。 2、改进建议和设想。针对 N 公司采购、供应商管理存在的问题和差距，结合前面几 章的研究结果，提出以下几点改进建议和设想。 （1）建立更有机、更高效的采购、供应商管理组织结构。首先必须把公司的采购、供应商 管理职能集中到一个部门，将供应处和配套处合并为供应部，负责全公司的采购和供应商管 理事务，精简机构，减少冲突、提高效率。在供应链合作竞争时代，采购与供应双方的接触 和合作不再是采购员与销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间面的接 触，需要的是一种倡导合作、协调、整体价值观的组织文化。采购和供应商管理不仅仅是供 应部门一个部门的职责，需要企业各个职能部门参与进来，共同管理供应商。采用跨职能领 域、跨部门的矩阵式组织结构——供应商管理团队不失为一种有效的方法，由采购部按不同 产品或供应商分成不同的管理团队，以供应部门为主导，各相关部门派出固定或不固定的人 员加入，同时