建筑公司如何进行组织结构设计.pdfVIP

第1页 引言： 随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成 为了集团或者大公司。但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题，尤其是在 我国能够迅速发展的，例如建筑行业，组织结构不够清晰，集团管控模式过于混乱， 这些都会造成建筑行业企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。那 么该如何对建筑行业企业自身的组织结构进行优化和调整，是企业高层管理人员很 头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在组织结构方面有着多年的关注与研究， 本文是华恒智信为某建筑行业企业实施的组织结构模式项目纪实。 客户评价 对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同，这是企业目前管理 中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。 ——该建筑企业赵董 【客户行业】建筑行业 【问题类型】集团管控 【客户背景及现状问题】 山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历 史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的 大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合 实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集 团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色， 没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映 存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协 办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布 于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟 通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不 能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源， 而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子 公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。 【华恒智信问题分析】 ★ 从该集团的组织结构可以发现，目前的组织管理中配置了较多的领导干部，这样 的配置方式有利于组织内部的安全性需要，但是这样的模式如果建立在跨部门协作机 制尚没有建立起来的背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此 可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象，此时，及时建立跨部门协作 机制，将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2页 能避免职能的缺失、人际的矛盾。同时，建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源， 实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最佳。 ★ 集团与各子公司单一用人的模式，使得内部资源不能有效地整合运用，导致资源 的浪费，不能使组织整体绩效得以提高，所以建议打破传统的组织结构模式及改变母 子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统 的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享。 【华恒智信解决方案】 针对该集团的战略定位及实际发展情况，华恒智信建议该集团构建“一个核心，五大 支撑”的管理模式，即以企业战略为核心，建设OA信息中心、技术发展中心、人力资 源中心、财务中心、物流成本控制中心五大支撑系统。在集团形成整体的管控模式， 将职责相关的部门合并为一个部门，统一在五大中心管辖下开展工作，实现效率的提 高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。 OA信息中心：建立信息共享平台，整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机 联动的施工企业综合项目管理协同平台，融入了先进的项目管理理念，规划施工企业 在项目管理上的“四控三管一协调”项目管控体系。信息的及时共享，对于工作效率的 提高是非常有帮助的。 技术发展中心：建筑行业的