决策应用的决策脑浅述.pdfVIP

決策腦 釐清問題，避開盲點，做出明智決斷 ［如果能有更多時間，更多資訊，當時我一定可以做出更好的決定。］　 多少次，我們都曾在事後這樣感嘆。決策，是工作者每天都會遇到的情境，如果能有 充足完整的資訊，當然可以得到最佳解；但實際上，多數人只能在有限的資源和時間內，盡 可能得到最好的判斷。 如果說［資訊不完整］［時間有限］是無法避免的先天限制，那麼一個人能否決策工 具，幫自己將未知釐清得更完整，更充分，好取得更多有用資訊，避開沒注意到的盲點。 要決定一個人的決策品質好壞。從理解決策開始，學習分析情報，判斷情勢，避開盲 點，讓自己的決策不再只憑直覺，更有勝算。 ００１　如何有效提升決策品質？ 明茲伯格漸進決策模型：回歸原點，思索替代方案 決策不只是［做判斷］的瞬間而已，而是一套［從問題發現到解決］的流程，由問題 確認開始，進而發展出選擇方案，最後做出評判，透過［確認］［發展］［選擇］三階段完 整理解前因後果，才能做出最適決策。 可以說，［決策］其實是由一系列更小的選擇所組成，當思考延著一個個決策點前進 時，可能遭遇各種不同的阻礙，這時透過回到前一個決策點，重新思索，嘗試找出新的替代 方案，如此雖然會耗費較多時間，甚至會導向和最初預期截然不同的方向，但由於思考流程 完整，能讓決策品質更提升，避免先入為主的印象，在外在環境充滿不確定因素與衝突時， 可說是唯一能幫助我們有系統做決策的方法。 明茲伯格漸進決策模型３階段： ｓｔｅｐ　０１：確認階段 認知：問題的發生，或指［預期與現實發生差異］。 診斷：針對問題進一步收集資訊，用系統化的方式來定義問題的情境與真正起因 ｓｔｅｐ　０２：發展階段 搜尋：針對問題先找出組織內的替代方案，讓日常運作不因而停滯。 設計：針對該問題設計一勞永逸的解決方案，以便下次再發生時可以依循。 ｓｔｅｐ　０３：選擇階段 判斷：以個人過往經驗為基礎 ，針對所找出的替代和解決方案進行選擇判斷。 分析評估 ：以系統化方式如評分機制等 ，評估個解決與替代方案可行性與優先順序。 協商 ：當問題牽涉多部門時，透過集體協商找出最符合集體利 的做法。 核准 ：當決策被組織正是接受後，沿著體制向上傳遞到可以回應的層級。只要低層決 策者經驗足夠 ，核准通常只是例行步驟。 ００２　如何迅速達成決策共識？ 卡內基決策模型：交換資訊與觀點，爭取盟友支持 決策除了個人思考，有時也會牽扯到其他部門或個人，當需要由多位決策者共同決策 時，該如何避免過程曠日廢時，效率低落？ 各部門往往立場各異，且受限於決策者本身知識 ，經驗 ，時間或資源，這時［形成結 盟］就是加速決策流程的最佳模式，透過討論 ，交換資訊與觀點，詢問利害關係人來減少模 糊性 ，可以更快產生理性決策，創造大家都可以接受的方案。 ００３　如何完整考量影響決策的各項因素？ 決策四力模型：通盤考量全局 ，見樹又見林 外部環境的力量 ：包括新技術 ，政府法規 ，消費者及競爭對手 任務要求的力量 ：決策者個人 任務上所需的技能，經驗 ，知識等 個人需求的力量 ：包括決策者能獲得的支持 ，認同，報酬等 內部組織的力量 ：主要指決策者和上司 ，同事，部屬的互動 ，以及組織政策和文化 ００４　如何釐清決策過程中，各項關鍵因素能否受控？ 影響與控制：集中心力，聚焦有影響能控制議題 三層同心圓： 中心圓 ：有影響力且能控制 二層圓 ：有影響力卻無法控制 三層圓 ：無影響力也無法控制 整理出攸關決策的各項內外因素後，判斷自身對各個項目的掌控能力 ，如此才能讓決 策內容聚焦到適當範圍 ，使決策執行成果能夠有效預期。 ００５　如何從眾多可能方案中選出最佳者？ 決策表 ：評比各選項 ，挑出得分最高者 當對問題原因與各種影響因素有所了解後，可以透過腦力激盪或創意方式，發展出可 能解決方案。［決策表 ］做法，列出每個選項的評比標準 ，並設定權重，藉由給分方式挑出 最高方案。 ００６　如何將眾多可能方案排定執行優先順序？ 努力影響圖 ：低成本 ，高效益項目 ，優先執行 依照 ［所需努力 ］和［帶來影響 ］做為評估的兩軸 ，判斷［從方案中所獲得的利 ， 能否超過所投入的成本 ］，並優先採用［省