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第1 页 核心人才管理中的问题 如何做好核心人才管理？某食品公司在核心人才管理方面遇到了一些问题：不清楚谁是核心 人才。该食品公司重点培养的是关键性岗位的现有人员，但是这些人中也不乏不能胜任岗位 的人员。培养机制不健全，该公司对核心人才的培养仅限于各类培训内容的授课，整个培养 机制欠缺系统性。人力资源专家——华恒智信为该食品公司在核心人才管理方面的问题提出 了以下解决方案：1、建立核心人才能力素质的评价体系，从知识、技能、能力、意识等多 个维度对人员进行评价，以区分优秀人才和普通员工之间的差异，并从中选拔出真正的、能 适应岗位要求的核心人才。2、基于任职评价的基础上，建立系统的核心人才培养机制。那 接下来就一起来看看人力资源专家——华恒智信是如何为该食品公司在核心人才管理提供 具体解决方案的吧。 【客户行业】食品饮料行业 【问题类型】核心人才任职评价 【客户背景】 昆尚（化名）食品有限公司位于福建省泉州市，是一家集产品设计、开发、生产、销售 于一体的大型食品生产企业。公司成立于2003 年，成立之初，以蛋卷为主打产品，近年来 公司产品逐渐丰富化，推出了一系列非常受市场欢迎的产品。到目前为止，公司设有1 个研 发中心、2 个大型生产基地，员工人数近3000 人。 随着企业的发展，职责不清、人员流失、积极性不高等管理上的问题逐渐显露出来，公 司管理者也逐渐认识到人力资源是企业发展的第一要素，但是优秀人才的匮乏已经成为管理 者的难题，在这种局面下，仍然有不少优秀人才离职，为了保留这些优秀人才，管理者也采 取了一些措施，比如，提高薪资水平、增加培训机会等，其效果并不大。在这样的背景下， 该公司的管理者提出从公司内部培养优秀人才的诉求，希望能挖掘内部优秀人才并加以合适 的培养，以培养出能胜任岗位，而且忠诚度较高的优秀后备人才。但是，怎么判断人员是否 能胜任岗位？应该培训哪些内容呢？ 【现状问题及分析】 企业持续成长的前提就是核心人才，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企 业价值的缔造者。根据二八原则，企业中80%的业绩往往是由20%的核心人才完成。然后， 随着优秀人才竞争的日益激烈，市场上的核心人才越来越短缺，这一趋势迫使企业从内部寻 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 找优秀人才并加以培养，但是，大多企业在核心人才的培养和管理方面仍存在一些问题。 通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问团队发现该食品公司在核心人才培养方面存在以 下几个方面的问题： 1、 不清楚谁是核心人才。该食品公司重点培养的是关键性岗位的现有人员，但是这些 人中也不乏不能胜任岗位的人员。该公司领导也提出要培养能够胜任岗位的后备人才，但是， 哪些人能够胜任岗位呢？应该选择哪些人作为关键性岗位的后备人员呢？目前，该食品公司 管理者并不清楚哪些人是优秀人才，缺乏科学的评选标准，过多关注关键岗位上人才的专业 和业务能力，往往是在某个岗位表现比较好的人员就被晋升到上一级的岗位，但是晋升之后 的工作表现却往往不尽人意。此外，在选拔优秀人才时，由于缺乏明确的评选标准，人为因 素的影响也较为严重，一些“会表现”的人员往往会得到管理者的关注，这就有可能导致一 些“埋头干活、不会表现”的优秀人才被埋没。 2、 培养机制不健全。与普通员工相比，核心人才的培养周期较长，所以培养核心人才 要面向未来事业，同时也不能离开实际工作的需要。目前，该公司对核心人才的培养仅限于 各类培训内容的授课，且在内容的选择上，随机性较强，经常是领导在外面听了一堂不错的 课程，就把培训师请到公司为这些核心人才授课，或者看市面上流行什么课程就培训什么课 程，培训内容的针对性不强，且容易与实际工作脱节，整个培养机制也欠缺系统性。 【华恒智信解决方案】 通过对该食品公司人力资源管理现状的深入了解和分析，结合多年核心人才管理的理论 研究及管理实践经验，华恒智信顾问专家指出，人岗匹配是产生绩效的前提，企业在培养核 心后备人才时也应该以胜任力为前提，选择具备能够胜任岗位的能力素质的优秀人才作为培 养对象，并结合胜任力与人员现状之间的差距进行针对性的培养。针对该食品公司提出的咨 询诉求，华恒智信顾问团队提出建立核心人才任职评价体系，并在此基础上搭建系统的核心 人才培养机制。 1、建立核心人才能力素质的评价体系，从知识、技能、能力、意识等多个维度对人员 进行评价，以区分优秀人才和普通员工之间的差异，并从中选拔出真正的、能适应岗位要求 的核心人才。其中，知识是指一个人对一个特定领域的了解，