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逆袭屌丝走上餐饮连锁路，打造连锁餐 饮的 5 个层次 导读：9 月28 日，深圳天图资本宣布斥资1 亿元投资木屋烧烤，目标是将 木屋烧烤打造成中国领先的烧烤品牌。 木屋烧烤创办于2003 年，目前在深圳、北京、天津共有33 家店，创始人 隋政军称他们的目标是在一年内超过海底捞，5 年实现百城千店。 在烧烤市场竞争愈发激烈的当下，木屋烧烤凭借什么能够获得天图资本的 青睐? 《创业家》i 黑马在前几日独家专访了木屋烧烤创始人隋政军。 以下为木屋烧烤创始人隋政军口述： 做梦都没想到会去卖羊肉串 退回10 年前，我做梦都没想到我会卖羊肉串。你就是把我吊到树上打，我 也想不到我会做餐厅老板，永远也想不到。 我是1991 年来的深圳，高中都没毕业。来深圳的第一份工作是当保安，当 了一年半。在这一年半的过程中我在深大读夜大，拿到大专毕业证后去了中华 自行车，4 年里一路做到分公司老总。再后来我去了三洋，当时它在世界500 强里排名200 多位，担任市场部经理。 当时我的梦想是要做经理人，为了做所谓的经理，我后来辞职去参加补习 班、参加全国的MBA 联考，在这个过程中，一个非常偶然的机会就把自己拉到 创业的漩涡里了。 我当时一个非常好的朋友有一个项目，他想创业，但是没人给他操盘，所 以他就找我，非得让我去。那个项目跟烧烤没有关系，他当时也给了我那个项 目的管理股，我说我不要了，于是就自己开始看看搞点儿什么其他项目。 当时我们经常出国，也经常吃烧烤，当时关于餐饮业的标准化、连锁化等 已经开始讲了，我们觉得这个东西挺有发展前途的。那么究竟什么品类比较适 合连锁呢?在中国，第一个适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简 单，不需要大厨;其他中餐都需要厨房的支持和经验;烧烤是介于传统中餐和火 锅之间的品类。 2003 年8 月1 日，木屋烧烤第一家店开业，起步资金只有2 万块。那家店 的面积特别小，只有5 个员工、5 张餐桌，但我们当时也没多想，就这么开始 了。 第一家店位于深圳最大的城中村，年轻人最多。刚开始我们都还挺忐忑， 但没想到第一天生意就很火爆，稀里糊涂的。其实很多所谓成功人士的前期成 功都是运气，说白了就是天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了。当然我们当时也用 了一些营销的理念，店的设计、展示也很漂亮，口味不错，性价比很高。这种 把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，我们是第一个干的。 连锁的五个层次 我们现在有33 家分店，分布在深圳、北京、天津三个城市，未来计划5 年 内开到百城千店。 天图他们投资很谨慎，之前对全国的市场做过很深的调研，也考察了很多 餐饮公司。他们给我们的总结让我挺自豪的：天图说，第一个能在中国烧烤品 类里能被称之为全国连锁的，他们考察看到的只有木屋烧烤。我们能成功的跨 地域经营，而且是跨城市的直营和大规模的复制。现在很多烧烤的品牌都属于 在一个城市，或者是在小区域里面。而木屋烧烤在北京已经有十家店了。 还有他们觉得，在看过的餐饮项目中，团队凝聚力和活力最强的是我们。 在这背后，我们自己总结和沉淀了一个系统、一个大的营销体系。 一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、 店面运营和装饰灯。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系 统，五是团队的培训选拔激励体系。这五大系统我们现在已经基本建立。 很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁?我认为在很多人 的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单的认为品牌统一了、有几家 店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的第一步。 这叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价 格。 第二步是物联。采购、配送、制作、加工系统要统一，像加盟店，各自采 购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效 应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。 第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT 平台和IT 系统是不是 相通、是不是连在一起的? 第四个是人连。人员招聘、训练、调配、考核、激励是不是一套系统?你们 是不是一个团队?如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会 很好。 第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。 这是我认为的连锁的五个不同层