项目型营销与销售管理.pdfVIP

项目性销售与管理－－五大困惑 ２．小企业靠 “英雄”，但是 1. 销售经理掌握公司 “英雄”成本风险与太高； 大客户，风险太高了，怎办？ 我该如何壮大呢？ 3 ．项目前期，洪洪烈烈； 项目后期，偃旗息鼓； 我们该如何使项目柳暗花明？ ４．分工不明确，相互推诿， ５．长期驻外，信息屏蔽， 项目团队如何协调呢？ 管理难度太大，市场预测缺乏依据， 我该如何加强管控？ 专业致力电气自动化行业的营销咨询与培训机构 IMSC工业品营销研究中心 www. china- imsc .com 问题一：销售经理掌握公司大客户， 风险太高了，怎办？ ２００５年１０月，我遇到一位民营企业家张总。他公司是 上海一家从事电气成套设备系统有非常强的知名度和影响力。 从2002 年开始，经过四年把销售额的200 万发展到到 2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的 事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故 突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影 响，而且还使以前的客户纷纷 “倒戈”，不再购买他的产品． 张总大伤脑筋－－ “我是不是做错了什么，到底是什么原 因让营销人员 ‘背叛’自己，最终使营销员投靠到竞争对手那 里去了？” ＫＹ公司－－张总的困惑？ 专业致力电气自动化行业的营销咨询与培训机构 IMSC工业品营销研究中心 www. china- imsc .com 问题二：小企业靠 “英雄”,但 “英雄” 成本风险与太高；我该如何壮大呢？ 我曾经，３年前，我在一家浙江我WM电缆公司做培训时， 老总自豪地向我推荐2名 “销售状元”： 他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额 都是他们创造出来的； 其他34个销售人员创造出来的业绩是16% ， 还有的业绩是老客户的维护产生了11% 。 我马上问了二句话： “公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没 有感觉有风险吗？”、 “34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”， 那个老总，顿时无语。 WM电缆公司－－“销售状元”我是爱他还是恨他？ 专业致力电气自动化行业的营销咨询与培训机构 IMSC工业品营销研究中心 www. china- imsc .com 问题三：项目前期，洪洪烈烈； 项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？ ２００５年１１月，西安ＲＨ公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技 术不懂，从事电力系统的仪表项目营销． 分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配 合，然而本部门只有３位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命， 赶做技术投标方案； 然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了；去了 后反而项目没有搞定，却给区域经理指责因为其招标方案有问题；同时， 认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息 孤岛，后期项目遥无音讯！导致技术人员成就感不够，激励有少， 跳槽频繁； 西安ＲＨ公司 －－“三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？ 专业致力电气自动化行业的营销咨询与培训机构 IMSC工业品营销研究中心 www. china- imsc .com 问题四：分工不明确，相互推诿， 项目团队如何协调呢？ 珠海的YT 电力效能公司，