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Frito-Lay, Inc. 战略转型 – 第二部分 (1987 - 1992) 建议研究的问题 建议研究的问题（续） 4. 解释这些IT项目和公司的整体战略有什么关系。 5. 评价Frito-Lay 的经理人员在1990年到1991年期间采取的措施。 6. 在“信息时代”管理的挑战、组织特点和所要求的信息基础设施的设计等方面，你从Frito-Lay公司的故事中学到了什么？ 为什么选择 Frito-Lay (第二部分) ? 学习此家公司在1978年到1992年之间进行转型以应对在一个更加复杂、节奏更快、竞争更加激烈的环境中运营的挑战。 从Frito-Lay 公司的系列案例中学习“预期变化模型” (anticipatory changes model)。 学习目标 本案例提供了一个机会，让我们了解重新设计组织结构的详细情况以及进行实施所需要的措施。 你将能研究新任CEO为了恢复公司以前的赢利水平所采取的措施；明确公司愿景；构建支持战略和组织方面的长期变革所需要的基础设施（人员、资本、物质条件和信息)。 学习目标（续） 在案例的末尾，高管层准备实施第二轮的组织变革计划 – 本次变革计划更加激进 – 详尽地描述了 1) 变革愿景的发展特点以及 2) 实施计划所需要的组织和信息基础设施的发展。 什么是组织转型？ 组织转型是一项综合的、全组织范围的变革计划，使公司的“深层结构”发生变化， 从根本上 改变公司的战略、结构、系统、过程、人力资源要求以及核心价值和信念。 随着全面变革计划所造成的根本性变革的发生，实施过程也在通过与变革过程相一致、渐进的和根本的变革之间的不断重合而前进。 吸取的教训（一个来自Jordan的 “叫醒” 电话） 如果仅仅理顺商业过程而没有理顺相应的管理过程，就会造成组织功能障碍。 业务的综合特点和缺少时间缓冲的事实要求：公司的愿景应该从实地销售扩展到全公司范围的行动。 * 吸取的教训（一个来自Jordan的 “叫醒” 电话） 业务的综合性要求：产品和促销综合决策权力不应属于个人，而应该属于跨部门团队。 必须在结构重组之前建立有能力支持分散决策和集中控制的信息基础设施， 以保证组织的所有层面都能得到所需要的信息。* 吸取的教训（一个来自Jordan的 “叫醒” 电话） 重新设计组织机构不仅仅要创造一个新的角色——关键客户经理，以及分散有关促销和产品的决策权。 相反，重新设计组织机构需要一种更加综合性的方式，并形成一种混合型组织。集中式、功能型等级制度的效率和控制应继续保持，但同时又应通过部署自治地方性运营团队来增加反应速度和灵活性。 对Jordan的措施和目标的评价 #1: 通过减少复杂性、不确定性和信息量来重新对运营实施控制。 废除微观市场营销战略 重新实施产品和促销的年度策划周期计划 重新建立一致性、标准化和“全国性模式” 降低新产品推介的速度 #2: 通过建立资本基础设施来恢复公司的有利润的增长并提高现有运营的效率和成果。 把质量和成本控制计划结合起来 跨部门的、以 IT为基础的 BPR (使用管道项目） 评价Jordan的措施和目标 #3: 通过建立人力基础设施，提升知识和技巧基础。 保持市场细分 创建了32 个Frito-Lay 的市场地区 (FLMAs) 实施HHC 项目 #4: 创建一个 信息基础设施 来支持微观市场营销战略和执行这一战略所需要的组织结构设计。 管道 项目支持核心运营过程的整合、理顺核心运营过程并使之同步发展，并为组织各个层次制订决策提供所需要的详细运营信息 评价Jordan的措施和目标 #4 (续) 蓝筹 项目支持信息基础设施中的信息和沟通管理部分的设计和实施，整合工具，使整个组织中的各个部分都能迅速、容易地得到信息，并就相关信息进行交流。 TOP 200 和实地销售DSS向高管层提供及时的、详尽的信息，使他们能够在重新设计组织所造成的混乱和矛盾的情况下，对业务实施互动管理。 * 评价Jordan的措施和目标 #5: 重新设计组织 组织重组：从集权式的职能等级制度到4个ABT (Area Business Teams) 一年之后，进行了第二次组织重组 (裁员) 理顺、整合运营和管理过程并使之同步发展 总的来说，权利和责任从公司总部转移到了第一线 改变了激励系统，使之反应以团队为基础的权利系统和责任的分散 理顺商业周期 理顺商业周期 理顺商业周期 Frito-Lay商业周期的改进 信息和权力 重新定义权力 信息 … 不良 信息比 … 还要糟糕 信息基础设施变革分析 HHC 项目 向销售人员、他们的监管者和高管层提供准确的信息 节省时间 管道项目 (Pipeline) 获得理解现有业务运营的IT