怎样制定团队目标(27页).ppt

* * * * * * ? * * * * * * * 　　 * * 团队目标 目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源以便塑造未来的那种手段。 ——彼得·杜拉克 本讲重点 团队目标的作用 为什么没有好目标 如何制定团队目标 目标的执行 关于目标管理的七个问题 做什么？ 谁做？ 什么时候做完？ 做到什么程度？ 谁检查？ 向谁汇报？ 做不完怎么办？ 一、团队目标的作用 作用一：明确团队方向 作用二：提高团队绩效 请给你的团队一个清晰的目标 作用三：实现团队的螺旋上升 思考：你的团队目标是什么? 二、为什么没有好目标 管理者把自己的目标当成是团队的目标 目标总是变来变去 目标十分模糊 不关注目标的结果 制定目标年年刮浮夸风 三、如何制定团队目标 1、遵循SMART原则 具体、可衡量、可达成、行动性、时间性 2、与高层一致 3、对资源和环境进行评估 4、从过往经验中寻找 5、配套实施方案 工作内容 责任单位 协助单位 主要工作职责及完成时间 责任人 门业项目 启动实施 工业组 房地产二部 技术中心 采购部 财务部 1、工业组在10月15日前完成防腐木、指接材、套装门、工艺品生产的厂房布局方案及设备选型方案评审，报领导审定后交于技术中心、供应部执行。 2、技术中心于10月30日前完成500KVA变压器的安装； 3、房地产公司二部于11月20日前完成厂房建设； 4、技术中心于11月30日前完成水电气管道铺设安装； 5、供应部于11月30日前完成设备采购到新厂房，指接材设备确因生产交货期影响可延期至12月20日前； 6、工业组与技术中心等部门在12月10日前完成设备安装调试； 7、各生产线在12月31日前全部投入试生产，并生产出室内门。 刘红兵 倪学志 常用指标 数量标准： 利润率、产量、收入的增长、市场占有率、客户保有率、新的顾客数量、新产品的比例、投资回报率、每股收益等等。 费用标准： 单位成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。 常用指标 实现标准： 对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。 质量标准： 产品合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率。 部门指标 生产部门： 产量、成本控制、设备完好率、设备利用率、工伤发生次数、质量指标等 技术部门（项目制）： 技术改造计划完成率、产品工艺合格率、研发计划完成率、验收通过率、研发费用控制率等 物资供应部门： 采购物资质量合格率、采购成本控制、仓储物资完好率等 销售部门： 销售额、销售收入增长比率、销售成本控制、新品推广完成率等 我做不到 用现在的方法 主管要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 我原来是可以做到的！ 运用什么方法可以完成？ 你认为什么时间可以完成？ 需要哪些部门或岗位的协助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保证完成？那些能部分完成？ 如何确保目标的实施 实施前进行必要的沟通（双向） 将目标变成工作计划——书面化 明确考核标准 授权并进行跟踪检查 责任中心 总裁办 评价 方面 指标名称 目标值 2003年 指标 数据来源 是否 权重 分解 财务 部门预算控制（其他费用) 100%　 　 10% 财务数据 半年 客户 相关部门满意度 80% 　 5% 人力资源部 年度 内部 管理 对外宣传重大差错次数 1 　 10% 企管部 年度 档案管理重大差错次数 2 　 10% 企管部 年度 合同管理重大差错次数 1 　 10% 企管部 年度 交通事故次数 3 　 10% 事故处理记录 年度 　 　 　 　 　 　 年度重点工作完成情况 创牌工作成果（国家级） 10% 总结报告 　 企业文化建设 10% 创刊工作 5% 学习 员工培训计划完成率 　 　 5% 人力资源部 否 成长 内部员工满意度 　 　 5% 人力资源部 否 总裁办年度业绩目标卡 生产部年度业绩目标卡 责任中心 生产部 评价 方面 指标名称 目标值 2003 年实际 指标 数据来源 是否 权重 分解 财务 部门预算控制 100% 　 10%　 财务报告 月分解 客户 相关部门满意度 80% 　 5% 人力资源部调查数据 否 内部 管理 产品交货准期率 90% 87% 30% 业务部门统计 否 重大安全事故次数 0 　 10% 相关统计 否 存货周转次数 待定 待查 10% 物流部统计 否 年度重点工作完成情况 加强生产计划管理 10% 总结报告 月分解 订单统一评审工作 5% 分厂生产规范化管理 10