怎样实现高绩效的五项准则(222页).ppt

绩效障碍产生分析 在快速多变和错综复杂的组织体系中完成任务时，如果不加注意，或在不经意行为，绩效障碍有可能并且必然会突然出现。 同时，作为管理者，必须能够有效地解决问题和做出决策，但首先必须解决的是影响目标达成的那些最为紧迫的问题。其关键在于及时、系统地找出并清除绩效障碍，并对此抱有紧迫感。 21世纪所有的管理者必须面临的问题（绩效障碍） 人事政策缺乏吸引力，难以留住顶尖人才； 先进的技术待来了一个全新的在线实时信息系统，但由此却引发了许多问题 一线经理不能有效监督几个主要网点的客户服务代表 上下级公司未能就业务流程进行有效沟通与合作 不同业务部门在公司内展开的竞争 销售员流失严重，缺乏有效留人办法，这一问题在几个单位显得相当严重 几个分公司之间沟通不畅 员工手册和相关政策已不合时宜 现时的一线经理发展计划效果不佳 我是否做到了系统找出并清除那些有碍于目标达成的绩效障碍？ 现场诊断——您是一个绩效障碍清除者吗？ 把您的员工召集起来，要求他们每个人找出一个希望得到解决的、存在于目前工作中并会影响他们提高绩效的问题。 将找出的所有问题择其主要者列出一份清单，然后要求大家挑出那个一旦解决将对绩效提升起最大作用的问题。（如果人数众多，可分为几个小组，每个小组可以找出不同的问题） 要求每个小组拿出各种方案并形成一个行动计划来解决这个问题。给每个小组以充分的时间来制定方案，然后要求它们向大家报告它们的发现。 向您自己提出以下问题： 我是否对被发现的问题感到意外 某小组认为某个问题对于提高绩效最为重要，我同意吗？ 它们的行动计划是否真的能够清除绩效障碍吗？ 我愿意实施这一行动计划吗？ 以上练习表明了管理者在多大程度上理解了工作团队的绩效需求，以及在多大程度上愿意倾听并满足员工在清楚绩效障碍方面的需求。 让其成为团队的组织生活方式，这样会大大提升员工对待工作的主人翁意识，制度、政策、流程和规则都将服从于提高团队绩效这一主题。 达到理想状况的前提是，经理和员工都必须培养在解决问题和决策方面的非凡能力。 清除绩效障碍 辨识最亟待解决的绩效障碍 准确界定问题与障碍 形成解决方案和备选方案 分析解决方案和其他备选方案 选择最佳解决方案和其他备选方案 制定并传达行动计划 实施清除障碍的行为计划 跟踪与评价成果 跟进与巩固成果 反馈 图4。4能解决问题的绩效清除模型 对绩效障碍清除模型的每一步骤的详细说明 找出需要解决的最为严重的绩效障碍。也就是说，找出对绩效影响最大的障碍； 确保准确界定问题，并利用数据（如有可能）确定问题的关键变量； 打开思路，考虑各种可能的解决方法并制订解决方案； 利用一切有用的数据分析分析你的各种选择，深入研究每种方案对组织短期与长期及正面与负面的影响； 再次利用一切可以获得的数据和决策手段，选出目前情况下的最佳方案。切记，作为一名领导者，您在考虑团队意见统一的同时，必须注意行动的及时性和领导的有效性，力求做到两者的平衡； 制订一个行动计划以清除绩效障碍，明确行动的主体、内容、地点、时间、方式及理由。就本此计划有关方面进行充分的沟通； 实施行动计划，切实改变流程、系统、政策、行为，以及其他需要改变的类视方面，以使变革顺利进行。切记，在许多情况下，如果与绩效障碍有关人员不参与这一行动过程，行动决策就很难以对他们的行为和工作习惯产生触动，从而导致变革的失败； 监控和评价变革的影响与成果，看看它对清楚绩效障碍是否有效； 一旦绩效障碍被清除，继续监控并强化期望行为，巩固所取得的成果，确保长治久安。 对绩效障碍清除小结 绩效障碍清除的任务可以由管理者自己负责，也可以由一个员工攻关小组担当，或由一个跨职能部门的小组实施。 当管理者将本该由自己负责清除的障碍和解决的问题交与团队去完成时，他们就既丧失了可信性又浪费了资源。 所以，关键在于，作为领导者，应主动找出障碍所在并加以解决，无论使靠您自己或通过有关方面的帮助。领导者的目标使让员工能更顺利地完成任务。如果您又计划地安排员工参与绩效障碍清除过程，就能激发他们积极主动地贯彻行动方案。实行走动式管理，与员工保持良好的人际沟通，经常检查绩效积分卡，这些做法能使您不至于在问题发生时很仓促。 如果管理者不能将工作安排得井井有条，不能防微杜渐，则很快面临大得问题。切记，小问题好比新生得野草，它能够快速生长蔓延，包围并吞没组织得所有草皮，令您创造佳绩得努力付诸东流。 当各种实质性和客观存在得问题不能得到解决时，极易演变为人际甚至使团队冲突，这又构成了绩效发挥得另一潜在障碍。 总之，清除绩效障碍，将树立起领导得可信度，并有助于员工顺利开展工作。 实战案例——一家地区货运公司的行动计划