总裁如何做团队培训讲座(275页).ppt

建立培训体系比培训本身更重要！ 制定培训制度：培训保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度、培训档案管理制度。 制定培训计划：需要解决的问题、课程内容、培训形式、培训师、参训学员。 培训前的充分准备:需求调查、场地、讲师、物料、通知、考试 培训的实施和控制：内容丰富、形式多样、做气氛、给震撼。 培训的总结和评估： 反应层次：受学员欢迎的程度； 学习层次：评估学员的学习程度； 行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变； 成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。 （一）提供自学的原则与条件（谢昆山） 向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、业务标准、操作流程。原则是开放式学习：不会就喊，不理就拽。 向同事学习。做示范，细心观察，做一遍，写流程和体验。 结果：７天以后不能再说自己是新员工了。 要点：1、建立学习环境 2、建立案例库等的数据库（新员工分享） （二）提供公司层面的培训（附件：培训制度和表格） 文化培训 业务培训 培训要结合当年战略需要，定期进行，按照层级、例行和专题做培训计划。 培训方式可以内部人培训，也可以外包培训。 把得到培训机会做成一种 激励团队的好方法 ----锡恩企业培训四步法 锡恩企业培训四步法： 1、事前：报名稀缺 2、课前：课前定向 3、课中：课中做PK，感恩，涨势 4、课后：课后做作业和分享 Zion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问公司 一：事前：做稀缺 塑造课程价值 内部PK，竞争培训机会 二： 课前：做定向 目的：对参课人员进行心态调整 课前3天到客户端做定向 “归零心态” “开放思维” 定向流程 让每位参加培训的员工回答三个问题： 我以什么样的心态参加此次课程学习 通过此次课程学习，我要拿到什么样的结果 为了结果，我要采取什么样的行动 北京锡恩英才人力资源管理顾问公司 Zion Consulting 三：课中，做感恩和展示 课中：做展示和感恩 团队展示 团队展示要展示团队精神面貌、企业文化 课前和客户沟通，让客户选择展示内容 课中与客户积极互动 参与到团队PK中 课后与客户团队做分享 级别 业绩项目 晋级要求 讲师（2级） 现场服务 累计的现场服务次数10次以上，项目经理进行考核并且满意度90%以上 协助销售 巡讲成交3次并累计成交20人以上，实现首款到账 授课 公司产品1个授课模块考核通关，高级讲师进行考核并且80分以上（依据考核打分表） 专业沉淀 完成标准作业流程沉淀2次、目前最优作业流程沉淀1次，部门经理评定沉淀操作使用 项目管理 项目操作结束后，项目经理4次现场学员满意度90%以上，培训反馈表满意度90%以上 业绩要求 业绩要求是指任职者在一定周期内考核的结果，并作为级别晋升的参考数据。 示例： 文化要求 示例： 互动： 在每一个维度上，对不同职位序列的要求是否相同？ 职系划分——以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定职位序列划分 划分原则： 工作性质相似 客户服务 营销运作 运营维护 网络建设 公司 客户 利 润 利 润 公司基础结构 人力资源 技术开发 对内物流 生产制造 服务 采购 对外物流 营销 单一公司的价值链 集团的价值链 管理职系 管理支持职系 研发设计职系 市场营销职系 业务运营职系 服务支持职系 过程二---根据职位体系进行职系、序列划分 目标 职 类 序列 职位 管理技术职系 技能职系 技术职系 事务职系 …… … … …… （标准）职位 . . . . 计统 人力资源 财 经 ………… . . . . . . . . 机械维修 新机开发 . . . . 焊接技术 . . . . . . . . 战略目标 示例 职系序列划分与标准职位对应表 XX公司组织 功能定位 分析现有职位体系以及相关业务流程 XX公司 战略 某产权交易中心职位序列划分 某投资公司的职位序列和段位 某大型五金生产公司专业序列 互动： 在每一个维度上，对不同级别的人要求是否相同？ 根据序列特点及员工知识/能力要求的差异和分布,提炼知识和能力 一段 二段 三段 四段 角色 知识能力示意 五段 各项专业九段确定后需要对各职位的专业九段进行评级以最终确定各职位的专业九段模型 知识 技能 业绩 序列 职位1 职位2 职位3 职位4 。。。 知识模块 专业九段1 专业九段2 。。。 技能模块 专业九段1 专业九段2 。。。 文化模块 专业九段1 。。。 业绩模块 文化 九段员工的结果展示 九段员工怎么运用？ 是什么偷走了我们的钱，我们的时间 痛苦一：招聘效率低 招聘无依据，拍脑袋，凭经验； 想要的招不到 招到的不想要 老板说了：人是第一生产力 有了科学的段位设计，对能力，知识要求有