情境领导力核心技能(140页).ppt

* * 小组讨论，给出答案 -承认问题 -和员工交流和讨论对指导和支持的需求 -与员工就你以后的行为达成共识 * * 在型态1中，是低支持而不是没有支持。 处于D1的员工缺乏经验，S1的领导就不应试图从他们那里得到许多主意或解决许多问题。然而，对于他们的积极态度、主动性、服从指令和取得的进步，仍要给予适当的表扬和鼓励。对于D1来说，提供指令就是提供支持。 5-28练习 * 诊断某人的发展阶段主要有两个决策点： 他是处在“学习型”阶段还是“实践型”阶段？ 他的态度是积极的还是消极的？如果态度消极——意愿低或困惑，则根据他是在学习还是在实践，来判断其处于D2还是D3。如果态度积极——热情或自信，则根据他是在学习还是在实践，来判断其处于D1还是D4。 运用这些诊断问题来完成3-15的练习。 Refer to 3-17,这个练习的目的是帮助你回忆你自己是如何在这四个阶段中发展的。 * D4 * D2 * D3 * D1 * 你将学会有效的领导者如何用运这四种 * 灵活性还意味着能运用多种方法来确保完成任务，因为不同的人有不同的需求。 你有两个员工Bob和Mary，Bob是新来的，Mary已在这儿工作了5年，如果你对他们用同样的形态，比如你会说：“我非常高兴能与你在一起工作，我期望能和你在这一新项目上有更紧密的合作。告诉我你的想法，我非常希望听听你的建议。 Bob感到难以应付和紧张，或者认为明明应该是你告诉我该怎么做，怎么反而来来问我。 Mary却觉得你我都来了5年了，你现在才问我的想法？ 要成为有效的情境领导者，我们需要使用两种领导行为——指导行为或支持行为， * * 指导行为主要用于发展能力——任务所需的知识和技能，以及可转移技能。 举例说明什么是指导行为。 关键：单向沟通、领导决定 * 指导行为越高，领导使用这些行为的频率越高。 * SLII的第二个行为是支持行为，主要用于建立意愿——自信心和积极性 关键：双向沟通、目的是促成下属做好工作。 * 当领导运用支持行为时，他们 问多于告诉 听多于说 诱导多于强加 解释多于具体说明 鼓励多于主张 支持行为越高，领导使用这些行为的频率越高。 4-4练习 * 每一种领导形态都是指导行为和支持行为的独特组合 没有最好的形态，每种形态适合于某些人的某些时候 * 告诉what, when, and how to accomplish the goals and tasks. 解决问题，做决定和评估主要是由领导来做的。领导提供频繁的跟踪和反馈。 S1被称为指令型。 注意是低支持，不是没有支持。 * 在形态2中，领导者继续给予指导，但下属的意愿降低（积极性和自信），领导者还需要表扬、鼓励和倾听，帮助分析成功和失败的原因，提供其它建议。 强调，领导者给于高指导，但对目标和如何解决问题拥有决定权。 * 型态3 的目的是让下属相信自己的能力。 * 型态4的目的是让部属按照他的想法去做。 * * * * * * * * SLII模型Poster，SLII的目标就是针对某一目标或任务，以恰当的领导型态配合员工的发展阶段。要成为一名有效的领导，你需要： 诊断情境 讨论他们的需求 有的放矢地给予辅导 记住，发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可以在他工作的很多方面处于D3或D4，但面临新任务时，可能就是D1了。我们都希望员工可以自我指导、自我支持，但当他们面临新任务时，你作为教练给予指导和支持是非常重要的。 * * * * 介绍该工具，从文件袋中找出该文件 * 要根据情境选择恰当的领导型态，就要从诊断开始。 Refer to Model Poster, 根据模型底部的发展阶段图表确定个人是处于D1，D2，D3还是D4。但通常，领导者经常使用的是他们运用自如的方式，而那不一定是最配合的。 有两种情况会给员工的表现、发展和学习造成负面影响。 督导过度——对D3或D4使用S1或S2 督导不足——对D1或D2使用S3或S4 讨论：5-4，回忆一次你被督导过度（督导不足）的实例，你的感觉如何？领导的行为和表现对你有何影响？把你的反应写在白板上。 当人们被督导过度时，他们的精力可能用在试图摆脱你上，比完成任务的还多。他们会依赖你的指示和解决方法。他们会变得失望、怨恨和生气。他们不再愿意承担风险，主动性和士气都降低了。 当人们督导不足时，他们丧失了自信。他们因为得不到指示或所需的反馈而失败。他们变得失望、士气受挫。他们越来越自我否定。当你督导不足时，你自己也会感觉受挫，因为不得不插手收拾残局。 如果你已经督导过度或督导不足，那你需要： 承认问题 与员工沟通，讨论他需要什么样的指导和支持 就今后你将给予的领导行为达成一致 Optional：在LBAII自我