成功经理人的用人艺术培训课件(32页).ppt

成功经理人的用人艺术 余世维 人才与人员的主要分别: 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力 从公司的角度看,上这个岗位需具备什么”价值”? 他的”价值”哪些现在可以利用,哪些未来才能利用? 他的价值在公司中与产业中相对不同的程度有多少? 人才的贡献=公司支付的报酬 贡献潜力如何证明?如果他是一个新人. 支付报酬可以考虑”阶段性调整”,在贡献大小还无法确认以前. 报酬除基本薪资以外,还可以考虑团队奖金,教育奖金与红利. 一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来的原因: 高管未充分授权 没有配套的制度与人手 企业文化不对 自己公司培养一个人才的方法 培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化 见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策拟演”等等方法 准人才对自己的分数差距和职位生涯规划应该可以查知 自己公司快速培养一个人才的方法 快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样——简单、精致、可口、快速 指派一位辅导员就最重要的功能密集教育 带在高管的身边随时作沙盘演练 暂时性调派，与原主管一起工作 人才引进时必须要问的三个问题 你过去特别成功的项目 我们公司XX问题你会如何解决 你的办法会给公司带来多大贡献 企业用人的原则 企业竞争是文化的竞争，是人员的竞争 用人不是越多越好 一二三法则，一个人才，二倍的薪水，三个人的工作量 知识淘汰率20%/年 人才每天都会读书，思考 让储备人才人人有希望，个个没把握 人才出现偏科，如何弥补 绩效考核中注明他的不足 用二元体系方法进行升迁（有勇无谋和纸上谈兵两种类型的人） 以见习的方式进行轮岗 引进人才应该注意的问题： 薪资差别会比较大（考虑用津贴方式） 人才的承诺和你的期望可能不符（事先探询） 他也许会要求参股（应该先分红，后持股） 挖来的人才可能遇到的不适应问题： 他不适应我们的文化 他不适应我们的游戏规则 他不适应我们的权力架构 请神容易，如何准备送神 先与他讨论现状与目标之间的差距 再给他重新调整的时间与期限 如果不行，就考虑换岗并检讨报酬 缩小他的职权，形同逼退 注意冷静、冷酷、冷血 高管如何去拉一个“准人才”？ 用三个阶段去培植他（授权-赋能-分权） 对他所负责的项目或任务定期检讨缺失 把他送到分公司或子公司网点去历练 如何做一个好的下属： 主动要求承担任务或去基层锻炼 定期汇报工作或项目的进展情况 主动申请授权、赋能和分权 主管怎样去盯一个准人才？ 小心他容易出错的地方 收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失（工作联络簿、创可贴习惯） 人才同样具有的弱点： 人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺 凡人最明显的一个特质就是想到自己——自私、自我、自大（信任危机、信仰危机） 公司应该建立起一个最起码的道德标准与伦理规范 对人才的纵容与包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律 人才开始冒犯或破坏规矩的先兆： 上下班、开会、出差等不太守时 在客户与供应商面前宣称大小事等皆由他负责 在同事中不断表白公司靠他养活 对上级领导不够尊重，对下属颐指气使 私生活不检点 什么样的人可以算是“准人才”？ 已有一些可以肯定的绩效与能力 还有可以发展的空间与潜力 人际关系与团队协作良好 具有一定的影响力与领导力（可用无领导小组讨论来观察） 无领导小组讨论观察未来的领导应该具有的一些方面 最会沟通 会比较分析问题 能够变通 具有团队精神 有一定的影响力 具备市场管理等方面的一些常识 人力资源管理的三层境界 处理 (Handle) 管理 (Manage) 领导 (Lead) 人力资源管理者通常具有的不足 不懂商业 重视过程，不重视价值 重视规章，不知道变通 不受主管的重用 为了避免用错人才，我们应注意的地方 他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突 我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项 依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验” 按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才 创业时——能够在特定的市场吃一口饭（任务导向） 立足时——能够留住公司的核心人员，建立工作规范（作业导向） 成长时——能够设计产品差异，完善组织系统（竞争导向） 扩张时——能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化（标旗导向） 成熟时——防止公司老化，节约成本（变革导向） 如何安顿为企业做出贡献的员工 增加年薪但不升迁 派往研发中心或顾问群 转战第二相关产业 增派特别助理 只担任董事会或股东会成员 杯酒释兵权的方法 告诉他遇到的管理瓶颈 要求他再受教育 提前制定规定（如强制退休等） 给他好听的头衔而不是重要的权力 动之以情，在歌舞厅劝说 领导老板四法则 随时向