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Roland Berger Strategy Consultants 122710-for discussion 战略采购 许多改进仅限于总体成本的一部分 八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本 外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响 在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变 战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具 战略采购还是一个帮助谈判的有效工具 谈判成功要素 谈判力度 谈判技巧 准备工作 对供应市场的了解 对采购类别的了解 对供应商的了解 战略采购通常分为四个主要的步骤 基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成 我们可以从以下渠道发现供应商 第二步是建立评估标准与方法 并在此基础上发展出各要素的加权模型 第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单 将评估数据与加权系统结合 根据评分结果删除不合要求的供应商 成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理 其中最常用的选择供应商方法是招标 招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析 通过拆解成本要素对招标结果进行分析 对供应商的商务能力进行量化分析 再进行加权选出一个或多个合格供应商 战略采购的最后一步是实施与支持 战略采购要求不断进行基准比较、监督并持续改进 * * 总成本 经营成本 间接人工和 直接人工 外购的原材 服务和供应 20%-40% 传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率 有效的节省潜力 总成本 经营成本 间接人工和 直接人工 外购的原材 服务和供应 60%-80% 尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资 总成本 经营成本 间接人工和 直接人工 外购的原材 服务和供应 6%-8%收益增长 减省潜力 60%-80% 10%的外购支出减省 谈判 竞标 1970 1980 1990 2000 以交易为主 供应商选点 价格谈判 定单处理 出货追踪 开始侧重战略 全球采购 供应商发展策略 与供应商的伙伴关系 继续与供应商的交易关系 以战略为主 战略采购 与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系 自动化交易 核心竞争力 需求管理 低成本国家采购 生产基地整合 供应链整合 减少生产停顿 降低采购成本 创造长期竞争力 改变竞争环境 一套严谨而系统化的工作程序 一个选择战略性的供应商的工具 一个可以为企业降低采购成本的工具 一种以数据为基础的方法 一个整合了战略与操作层面的需求的工具 企业竞争力中的不可或缺的一环 一个压价的工具 一种非输即赢的思维方式 一次性的“心血来潮” 战略采购是充分融合到企业采购体系中的 战略采购不是 这正是战略采购的方法论所需要解决的问题 评估市场 开发采购策略 选择供应商 实施与支持 确认基本采购需求 了解市场 主要驱动成本的因素 新技术 竞争环境 评估供应基础 寻找并确认供应商 建立供应商数据库 选择性地访问并评估供应商 根据供应商能力进行定购分配 建立供应商招标准则 建立选择供应商的评估标准 确定厂家策略 合同期 合同范围和规模 采购地域 – 本地、区域或全球 评估物品标准 邀请合资格的供应商参与竞标 发出含有物品设计细节的招标书 澄清有关招标书中的问题 收集投标价格与方案 根据既定的标准选择供应商 谈判 如决定更换供应商，确定更换计划 签订合同 (如有需要)转换供应商并对供应商进行测试 开始在新的供应厂家生产 监督成本节省情况 持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议 过程 先期筛选潜在供应商 建立评估标准 建立合格的候选供应商名单 产出 供应商的评估标准 决定评估方法 评估要素的相对重要性 供应商绩效的评分 供应商的评估数据 经过排名的供应商名单 合格的供应商候选名单 供应商群 筛选标准 先期筛选过的供应商名单 基本的供应商档案 1 2 3 4 1 2 3 4 中央信息系统 应收帐款档案 邮遞名单 采购档案 企业知识 现有供应商 從前的供应商 设备制造商 对手的供应商 供应商的对手 贸易杂誌 专业展会 互联网图書館 新的传统供应商 不同行业 系统供应商相对于 零件供应商 标准的相对于量身订作的产品供应商 替代产品供应商 新的非传统供应商 能力 合作/服务 研发 厂房与设备 有效产能 品质计划 财务 供应商 地理位置 业务发展 物流 流程革新 信息系统 管理层的承诺 销售服务 技术支持 投诉回应 行政服务 组织结构 时间 其它 准时交货 准时投标 送货时间的弹性度 投诉回应 减少周转时间 环保计划 劳动力稳定 汇率风险 电子数据交换系统 轮班作业系统 保证 / 惩罚 检察服务 道德 交易风险（地方保护、倾销等） 品质 成本 退货 维修保养 质量体系 控制计划 原材料 毛利 经常性支出 劳动力 库存 挑选评估要素 (示例