房地产企业组织管控模式与结构设计课件(61页).ppt

* 集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台 * 组织管控模式之管什么 管结果: 目标和绩效管控 管人员：基于能力的人力资源管控 管过程：基于流程的关键阶段性成果 管任务：基于关键节点的计划运营体系 管风险：基于价值链控制的关键环节管理和风险控制 * 目标和绩效管理－某公司对一线公司的绩效管理 组织绩效 人员绩效 专业绩效评估 管理绩效评估 特别奖励 通报 集团总部 评价下属公司 BSC 评价第一负责人绩效 集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指标＋专业评价＋年度经营目标完成 集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务） 集团两项： 信息管理 HR管理评估 钻石大奖 黄金大奖 集团内 通报批评、表扬 下属公司 对各部门绩效BSC分解KPI 季度逐级考核 部门经理：KPI+辅导下属能力＋行为 员工：计划目标＋行为能力 以集团排名作为部门绩效考核一项指标 同左 公司内部特别奖 进度大奖 质量大奖 公司内部通报 案例：一线公司评价指标体系 * 人员管理－某公司对人员的管控 战略规划 人员编制 招聘与录用 新公司人员委派 人员任职 人员发展 高层管理 集团总部 编制集团总部 审批下属公司编制 新动力招聘 高层录用 三类人员（总经理、总办主任、财务经理） 部门经理助理以上人员 LPP/TPP/MPP发展规划 金牌员工 三年轮岗 任期审计 离任审计 下属公司 制定本公司规划 一般员工 部门经理助理以下人员 总经理以下高管人员提名 按照新公司成立指引执行 部门经理助理以下人员 提名TPP/MPP人员 其他人员 指导体系：集团统一人力资源管理手册－1/16/60 1：1份程序 16：16分指引 60：60份表格 TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养 * 过程管理－某公司对关键成果管理体系 * 任务管理－某公司对三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目关键节点计划 项目现金流计划 配套工程计划 一 级 计 划 营销推广计划 施工进度控制计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计划（比 如：精装修） 二 级 计 划 三 级 计 划 3~5年战略 人力资源配置 报建计划 风险管理－基于价值链和关键环节的管理 * 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程 项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 土地获取 投资策划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 3 2 关注指标－A C R 关注指标－ Q C T 关注指标Q T 定位清晰原则 价值链匹配原则 　　 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？ 思路 风险管理－基于价值链和关键环节的管理 投资 策划 土地 获取 项目策划 销售 管理 售后 服务 建筑设计 采购管理 产品实现过程 工程管理 物业 管理 总部 定位 管控 深度 管控 内容 决策、技术支持 监控 支持、服务 强管控：风险和收益 中管控：基于能力平衡 弱管控：基于能力平衡 全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策） 关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引 控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策 关键过程监控： 采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控） 工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引