打造高效执行力组织-构建企业执行力体系(112页).ppt

(海量营销管理培训资料下载) 打造高效执行力组织 ——构建企业执行力体系 君合智联顾问机构 王兴茂 二ＯＯ四年十一月 内容目录与课程目标 主要内容： 市场竞争引发的企业变革 中国企业目前面临的情况 君合智联对企业执行力的认识 协助学员了解企业执行力体系具体构建包括： 君合智联执行力体系构建框架 君合智联执行力体系构建步骤 君合智联执行力体系构建关键及注意事项 市场竞争引起的企业变革 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。 § 顾客更识货、更挑剔 § 竞争越来越激烈 § 每个人都变得更有效率 § 经济全球化 § 产品的生命周期越来越短 § 已有的优势难以保持长久 § 产品走向市场的时间缩短了 § 竞争使得边际利润下降 § 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 这些动力激发了哪些转变 中国大多数企业的状况 许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。 执行力低下——企业管理中最大的黑洞 企业转型面临的挑战 国外成功企业的例子——沃尔玛百货 国内成功企业的例子——台湾富士康 执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)； 上行下效，就是富士康的文化； 走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； 系统=流程+表单； 2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。 执行力低下——缺乏规范化、表单化管理 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 执行力低下——执行不力 君合智联执行力体系构建框架 君合智联执行力体系构建逻辑路线 组织架构设置的原则 组织架构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以适应利润最大化，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 组织架构设置是一个持续性的动态过程 业务流程的设计直接影响企业执行力 工作分析 职位分析的程序 职位描述-明确任务、职责和责任 任务 Task 在不衡量间断的动作、作动或心理过程的前提下，可在工作中加以衡量的一个或多个步骤的最小行为。 职责 Responsibilities/ 由一组工作任务所构成的一个重大的、区别化的行为组。例如，协调和分配工作，并监督工作的质量。 责任 Role/purpose 由一组工作任务群构成，明确并描述职位存在的关键目的或原因。 例子 绩效管理体系设计理念 我们坚信良好的绩效管理程序应该： 强调不断变化的经营方向 个人目标与公司经营战略相匹配 个人绩效与团队绩效相匹配 发展企业实现经营目标所需具备的核心能力 帮助员工和经理放眼未来 鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论 加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报 成功的绩效管理体系模式 绩效管理流程一：目标共识 绩效管理流程二：明确个人角色 绩效管理流程三：反馈与指导 绩效管理流程四：年中/年末评估 动态绩效管理流程 考核绩效化必须完成 公司年度经营目标管理体系 公司目标 部门目标 岗位目标 部门和职位的考核指标体系 公司层面指标 部门层面指标 岗位层面指标 改进考核循环操作手册 绩效计划 反馈指导 业绩考评 奖惩改进 工资一定要与绩效挂钩 关键绩效指标的类型 KPI体系的设计方法 回报员工——认可执行力 设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。 要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。 不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。 定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。 回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。 把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。 进行短