打造高绩效团队培训讲座(78页).ppt

“团队冲突”的调适方式： （1）沟通解决。 （2）协商解决。 （3）仲裁解决。 （4）权威解决。 （5）吸收合并。 （6）设置新的较高层次的目标。 矛盾与冲突处理5大步骤 请 对方 表达 意见 归纳 共同 点 就 不同点 表达 意见 达成 互惠 协议 表达 合作 的 诚意 对策1：回避 对策2：建立联络小组调解 对策3：树立较高的目标 对策4：采取强制办法 处理冲突的策略 当你遇到以下的问题时，如何处理？ 1、旧同事的刁难 2、吊儿郎当的“老油条” 3、不合作的“刺儿头” 1、旧同事的刁难 1、旧同事的刁难 原因： ——原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！ ——曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！” ——“我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。” 2、吊儿郎当的“老油条” 情况： ——大错不犯，小错不断； ——“我朝中有人！” ——工作上有点绝招； ——反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。 对策： ——先礼后兵；——调离；——让他离开。 3、不合作的“刺儿头” 个性鲜明、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。 特征：恃才自傲\成绩突出、 缺点明显\我行我素、 见人就刺\拒绝合作 对刺儿头的处理对策： 对刺儿头的处理对策—— 一、以其人之道还治其人之身： 1、以恶治恶； 2、以懒治懒； 3、以能治能； 二、感化收服、以德服人 （恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼） 3 第五章、领导你的团队 一、团队建设应注意的几方面问题 (1)树立正确的角色意识 团队中能缺少哪类角色？ 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队缺乏 将会怎样？ 直线经理 在绩效管理中的5个角色 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 角色一：合作伙伴 管理者与员工是绩效合作伙伴 管理者与员工应就如下问题达成一致：1. 员工应该做什么工作？2. 工作应该做得多好？3. 为什么做这些工作？4. 什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 角色二：教练 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。 角色三，记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 3、文化传承： 勇—— 谋—— 情—— 义—— 4、观念——行为——结果 观念 行为 结果 原则三：相关的技能 高效团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织 60分人才计划 原则四：有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 1、没有批评教育就给予严厉处罚 （虐杀） 2、没有事先培训就要求取得成果 （暴躁） 3、下达命令迟缓而突然限期完成 （陷害） 4、答应给人奖励出手却很吝啬 （小气） 1 企业规范化管理 规范化管理内容 规 范 化 管 理