打造高绩效团队执行力培训课件(106页).ppt

团队精英展示格式 课程激励方法 1、每团队评选出一名最佳学员； 2、评选出一个最佳学习小组； 课堂加减分标准 中国企业目前面临的现状： 一方面：竞争加剧 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 一方面：执行力差 策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。 活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者； 裁判多于球员 每个人都向“上”看 企业管理中最大的黑洞 企业成功的关键因素 我们向优秀企业学什么？ 一件事情引起的思考: 2007.07.10,我在广东某国有企业讲课,原定2:00的课程到2:30人还在稀稀拉拉没到齐. 另外两个企业的情况是: 华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。 华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华为开会的一条至高规矩。 1998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一丝声音，会后不用做清洁。 联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年。 传统管理学对“执行”的认识 学员讨论 我们企业的执行力为什么低下? 执行力低下2：奖惩不力 总结：执行力不强的八大原因 管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾 出台制度时不严谨—朝令夕改 制度本身不合理—缺少针对性、可行性 执行过程过于繁琐—囿于条款，不知变通 缺少良好方法—不会把工作分解和汇总 缺少科学的监督考核激励机制—没有人监督，也没有监督激励方法 培训搞形式—忘了改造思想和心态 缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力 学员游戏 数数 华为文化创奇迹： 1987年成立； 1990年代理香港电话交换机； 1992年收入过亿； 1993年收入4亿； 1994年收入过8亿； 1995年14亿； 1996年26亿； 1997年41亿； 1998年89亿； 1999年120亿 2000年220亿； 2001年255亿； 2002年221亿； 2003年305亿。 华为文化1：与众不同的组织 1、魔鬼训练：军训、企文、车实、技培、市演； 2、为了销售，一切都不可耻； 3、谁是英雄：70%以上的优秀员工是企业里英雄； 4、群众运动：市场部集体大辞职。 华为文化2：核心理念 1、未来的世界是知识的世界。他们始终认认真真搞技术，搞研发。（不管东西南北中，咬定青山不放松。不管地房和炒股，咬定技术不放松。）； （1） 92年为了自主研发，高利贷20-30%利息，投入1个亿； （2） 谁能借款一千万，一年不用上班，工资照发； （3） 失败了我只有跳楼； （4） 失败无数次，损失6000万（08机终于成功。）。 2、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里： （1） 在资金实力有限的情况下，投资每年投1个亿，成立北京研究所，三年中无重大成果； （2） 收入的10%用于研发（全球最高）。 3、瞄准业界最佳才有生存的余地： （1） 竞争对手美国思科公司； （2） 科研投入向IBM看齐； 4、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息 华为文化3：行为准则 1、压强战术：以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破； 2、工程商人（反幼稚病，将线路板当奖金发给工程技术人员）； 3、不计成本——不会花钱的干部不是好干部； 4、小改进，大奖励； 1、? 客户关系是核心竞争力； 2、? 第一时间服务；席卷式的市场营销。 华为文化4：激励制度 1、职工持股； 2、三高：高效率、高压力、高工资； 3、神秘礼物； 4、《华为基本法》。 结论： 提高执行力绝不是一朝一夕的事情 卓越的组织一定有卓越的文化 没有执行力文化的企业就 没有自觉的执行力 检查手段—— 安装执行力的按钮 相应工具介绍:每日工作计划十件事 解决方法一:也说日本的菠菜原则 “菠菜”法则，就是报告、联络和商量。因为三者日语的第一个发音和菠菜的日语发音完全相同。所以很多中国的企业就戏称为“菠菜”。其实这三者是最基本的内容。也是每天都能接触到的，若能之以恒地做