执行力培训课程(166页).ppt

戴尔的核心竞争力是什么？ 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而建立在直销模式上的低成本配件供应与装配动作体系的实施能力。 显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的CEO迈克尔?戴尔解释说： “把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。” 第六，备忘录 ——我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。 ————宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？ 宝洁是怎么执行的？ 宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘制度。所有建议都要尽量以书面的形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。 第七、亲自作出表率 没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？ 案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖 上司就是企业文化？ 盖洛普曾经过一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。 显然，不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是由各个主管（上司）来确定斑驳陆离的企业文化。 但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”，“部门文化”。 一个彻底解决“执行难”的管理方案 姜汝祥博士在他的《赢在执行》课程上首次揭示了一个天大的秘密——企业缺乏执行力，根源是“中国大多数企业家不懂得流程管理”！！！ 〈锡恩业务流程4R管理模式〉 ——中国唯一的业务管理操作方案 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走了样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ ——缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗； ——缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人； ——缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营； ——缺乏一套科学有效的绩效考核方法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 要解决“四个缺乏、四个依靠”，关键在于要从基本的制度与文化入手，建立不依赖于个人的正规化管理系统。 姜博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以物流管理为核心的〈业务流程4R管理模式〉，保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。 雅戈尔集团副总裁韩永生先生评价：“〈业务流程4R管理模式〉是一套我一直以来寻寻觅觅的管理方案” 在套方案不仅为这些企业所用，还吸纳了中国一流企业的优秀制度和工具模板，是您在其它任何地方学不到的！ 靠感悟和摸索搞管理已经来不及了！“WTO使中国的发展速度提高了十年，但也使企业摸索的时间减少了十年。”这套方案完全可以省去您摸索的过程！ 〈锡恩业务流程4R管理模式〉方案的构成： R1（Ready）——经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。 R2(Responsibility)——岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。 R3(Review)——业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。R3部门以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。 R4(Result)——绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳动者不能多得，由势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。 绩效评估方法 不同序列员工的收入 组合 业绩矩阵 主要业务指标制定方法