执行力的4个保障(85页).ppt

EXECUTION 培训师介绍 大国家,小企业 美国:大国家,大企业 中国:大国家,小企业 韩国:小国家,大企业 差距,从何而来? 两种模式 靠流程/体系复制 靠能人/经验扩张 为什么“执行难”? 流程保障：难以建立强有力的执行系统 人员保障：无法复制执行人才 方法保障：缺乏有效的执行方法 制度保障：情在前，法在后 意识保障：忽视执行的软力量 企业的使命 三大关键流程 软力量 EXECUTION 造钟？还是报时？ 能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟 执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计 执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程 扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系 从“911”看执行系统 911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？ SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。 执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性的问题 通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力 执行系统的本质 执行的真谛——简单 简单的关键——流程 流程的开发——“前三化” 流程的贯彻——“后三化” 执行的真谛：简单 简单的关键:流程 流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 ——无序变有序 ——复杂变简单 ——人走流程在 业务／管理流程 流程专家 麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 ——在120多个国家拥有3３000家店 ——多年来，持续被评为“最有价值的品牌” 麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工 一人经验,大众受益 告别一枝独秀！ 执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制 警惕企业家的雄才大略 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化 流程开发：“三化” 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计三化 ——Simplification ——Specialization ——Standardization 流程贯彻：“三化” 标准化不能消融个性 创造性－开发 标准化－ 灵活性－ 持续性－优化 输血不如造血！ 输血救人一次，造血救人一生 不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题 不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行 EXECUTION 先人后事 老板们要明白四个道理 了不起的人才能做了不起的事(方向) 优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力) 如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题 如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要 招人:价值评价 育人:价值提升 用人:价值实现 留人:价值维护 谁是执行的主体？ 执行方向 　系统构建 　文化塑造 思维能力 脑袋 空气 矛盾的混合体 谦逊的个性 表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面 雄心勃勃,公司利益至高无尚 成功了,看窗户,成功归于别人/好运 选择第五级经理人接班 中层:腰不能软! 一块三明治好不好吃,主要看中间的那块料怎么样?组织执行力是不是强,主要看中层是否得力 抓中间，促两头 从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付 基本原则:不求最优秀,但求最适合 目标选才:基于能力模型 训练是你能进行的最好的投资！ 训练有素的人员是公司最大的竞争优势 投资越多，回报越大 训练是你能进行的最好的投资！ 训练有素的人员是公司最大的竞争优势 投资越多，回报越大 全职涯培训包括两种不同的培训体系 ——员工培训 　——管理层培训 传授“终生受用的技能和价值观” 训练哲学：第一次就训练到位！ 一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具（SOC） 一体化的追踪和奖励机制 Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统) 加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础 让一流的人做业务培训 人人都是教练！ 设立人才快速发展通道 按需购买管理课程，持续投入 全员接受培训，领导人尤其需要补课 用心:用人理念 用眼:辩才之能 用胸:容才之量 用脑:用人之艺 人才识别的两个尺度 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 Directive Behavior Key Words Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督 支持性行为 对下