提升企业组织执行力(69页).ppt

2008年05月22日 23版:汶川九歌 文化原因：由于文化导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题 人员原因：由于能力导致的执行问题 执行力不强的八大表现 管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾 出台制度时不严谨—朝令夕改 制度本身不合理—缺少针对性、可行性 执行过程过于繁琐—囿于条款，不知变通 缺少良好方法—不会把工作分解和汇总 缺少科学的考核激励机制—没有人监督也没有监督激励方法 培训搞形式—忘了改造思想和心态 缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力 高度脉动速度时代 微利竞争时代 无疆界经营时代 智价经济驱动时代 以人为本理念时代 传统管理学对“执行”的认识 组织的三个基本问题 建立强大的执行企业文化 保障制度体系的高效运行 提升中高管理者执行能力 打造一个有执行力的团队 执行力组织构建步骤方法 华为文化创奇迹 1987年成立； 1990年代理香港交换机； 1992年收入过亿； 1993年收入4亿； 1994年收入过8亿； 1995年14亿； 1996年26亿； 1997年41亿； 1998年89亿； 1999年120亿 2000年220亿； 2001年255亿； 2002年221亿； 2003年305亿。 2007年1100亿 1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。 问题： 干劲十足并不一定能把事情做好 没有好的机制就没有好的执行力 问题： 企业运营流程需要重新思考 我们很少对现存的事物提出质疑 三个逆向思维的假定 战略假定 ■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 ■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。 措施假定 ■人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 ■我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。 目标假定 ■人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 ■我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命。 人是企业组织最大的资本 问题： 领导永远是关键因素 领导要对组织的执行力负全责 1、了解你的企业和员工 （1）你是否亲自参与企业运营（掌控）？ （2）你是否深入了解员工的心理？ （3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆） 2、坚持以事实为基础 （1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ （2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？ 3、树立明确的目标和实现目标的顺序 （1）你是否集中精力在几个重点目标上？ （2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ （3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？ 4、跟进 （1）你是否及时跟进？ （2）你是否错过很多机会？ 5、对执行者进行奖惩 （1）你是否赏罚分明？ （2）你是否提拔真正有执行力的员工？ 6、提高员工的能力和素质 （1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？ （2）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？ （3）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？ 7、了解自己 （1）你是否容忍与自己相左的观点？ （2）你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？ （3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 问题： 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位 团队是组织执行的最强基石 目标激励 许诺激励 逆反激励 行为激励 执行力组织的全面实现 遵守有效执行的七原则 企业和员工转变最佳优化 1、 企业有自己的理念或价值观念吗？ 2、员工接受吗？ 3、 接受到什么程度？ 4、 企业的价值观有代表性的人物吗？ 5、 这些人物在企业威信真的很高吗？ 6、 这些价值观念在企业有相应的故事吗？ 7、 这些故事在企业流传很广吗？ 8、 企业内聚力强吗？ 9、员工士气高吗？ 10、员工对企业有忠诚心吗？ 企业执行力提升的问与答 提高执行力是企业的当务之急！ 执行力是将目标变成现实的核心能力！ 人本管理的六大系统 1、人力资源战略规划系统 2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型） 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于KPI关键业绩指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统 谢谢大家 ! 执行力是企业最基本的能力！ 管理者的执行力带动全员的执行力！ 文化和管理造就企业持久的执行力！ * Footnote Source: Source 信息执行力决定的是“如何做真实、可靠的事”，是一个对事实求真、求实的过程