2012人力资源工作计划.doc

题外话 为什么企业需要目标 在中国的广大民营企业中，什么是企业目标，如何达到企业目标通常是老板心中比较非常模糊的概念，大部分老板其实心里算的是一个大体账，我今年生意做的如何，和过去比是增加还是减少，我今年是挣钱，还是赔钱？如果挣钱，和我投入的资金相比收益如何？等等、等等。这样的企业往往发展到一定规模，就停止了发展，甚至出现倒退。当然也有一些企业就此错过了本行业业务变革或转型的契机或者选错了投资方向而导致失败。企业经营就像航行在的大海中航船需要雷达或者灯塔的指引，才能在航行中保持既定方向，安全平稳的达到目的地，而不能是随波逐流，任意飘荡，临陷深渊而不自知；只有建立起适合企业发展各阶段、整合富有企业特色的目标管理体系才是保障企业运行安全，确保如期达成目标的关键举措。也只有这样才是保证企业的运行始终处于老板的控制之下，老板才真正捉住了企业这头奔牛的牛鼻子！ 搭班子建队伍 毛主席在讲到班子建设的时候说到过西游记的例子，他通过唐僧师徒不同的个性说明干事业的团队，一定要有多样化的人才组合，即有目标一致的“党性”，又有活脱脱的个性，借用古话叫做就是“君子和而不同”。当然，中国另有一句古话叫做“道不同，不相为谋”，同一个班子中的成员如果目标、核心价值观不一致恐怕就难以起到合力的作用，部分情况反而会起反作用。所以班子建设的核心就是围绕核心成员（唐僧）或目标（取经）来来开展个性化的人员配置，只选对了合适的人才是班子搭建的基础。 光大电缆人力资源管理2012—2015年工作规划 前言 企业的竞争归根结蒂是人才的竞争，企业如果没有合适的高端人才的引领，没有强有力的协调一致的管理及员工队伍的倾力付出，则只能原地踏步。如何能够做到人尽其用，使企业的人力资本发挥最大价值？如何在有效控制企业人力成本总额的前提下运用多种薪酬福利手段，稳定和激励员工队伍？如何运用“选”、“育”、“用”、“留”等多种手段构建满足并适当引领企业各阶段发展需要的人才队伍？塑造什么样导向的企业文化和组织氛围等等基础工作是我们当前各位老板及各级管理干部应该重点考虑的问题。 人力资源管控工作是一个系统工程，规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系及企业文化是人力管理工作的有机组成部分，结合企业现状，找准着眼点，全面规划，系统设计，循序渐进是人力资源工作改善工作开展的主线。仓促冒进、顾此失彼则是大忌。 人力资源管理体系阐述 光大电缆人力资源管理问题诊断 通过近半年的亲身体验和初步实践，对公司的人力资源管理现状做如下分析： 1、主要结论 1）董事会的全面授权及高管团队的倾力付出保障了公司生产活动的正常开展； 2）“进取”、“包容”、“开放”、“公正”、“正直”的主流文化初步形成； 3）灵活的用人机制，保障了光大电缆的骨干员工队伍基本组建完毕； 4）高管团队适岗性及融合度较好，为高效履职奠定了基础； 5）人力资源的基础人事工作按规范要求正常开展。 2、问题剖析 1）人力资源规划职能缺失，影响了人力资源管理的系统化、规范化，降低了管理成效，从而使的人力资源很难成为公司的战略性工具。 公司战略规划或年度经营计划职能未能有效开展，人力资源规划工作无法开展； 人力的需求预测职能欠缺，新增及潜在人力需求未能和企业现有员工职业发展有效结合； 关键职位员工规划及管理欠缺，公司运营存在潜在风险； 高管继任计划欠缺，公司经营及管理责任维系在少数骨干员工身上。 组织设计：销售职能配置较弱，企业运营各项核心职能均需加强。 企业自身新业务开发能力欠缺，除股东业务外，新业务开发职能及运作模式需要确定； 生产操作员工队伍流失严重，员工队伍整体水平及数量需要加强； 财务核算、预算管理及控制、资产管理、材料控制及管理、生产计划及现场管理、技术质量管理、人力资源 管理等企业运营核心职能均需加强； 部分职能员工配置存在冗余； 管理人员特别是高管比例过高，导致决策困难。 价值发现：缺乏有效的科学的人才甄别及选拔系统和手段；员工配置安排随意，缺乏有效评估工具。 内部招聘渠道欠缺，员工发展通道阻塞； 专业院校招聘渠道未能开拓； 人员甄选及测评手段单一，评估效果难以满足公司对人才的全面评价的潜在需求； 员工升迁、调动缺乏评价方法，员工新职位的适岗性评价未能开展； 员工整体配置效率和水平缺乏有效评价机制。 价值提升：以职位能力模型为核心的培训设计及管理体系未能建立和形成；员工职业生涯管理空缺。 公司培训管理体系尚未形成，培训预算、培训计划、培训制度，培训师资管理空缺； 生产一线员工等重点员工群体培训活动未能全面进行管理； 各职位能力模型未建立，员工各类发展培训需求尚未有效识别和管理； 员工职业生涯发展通道未能建立。 价值评价：公司业绩管理体系尚未建立，员工价值评价工作未能开展。 公司业绩管理即绩效考核体系未能建立，部门及各职位绩效目标不清